1. Helyzetkép – válság vagy változás?

Az ügynökségi oldal megkérdezett szereplői szerint – nem meglepően – nincsen válságban az ügynökségi modell, de kétségtelenül számos kihívás éri és átalakulás előtt áll.

Barna Tamás úgy gondolja, hogy a jelenlegi helyzet oka egyrészt a válsággal járó kevesebb költés, másrészt a kevés “szabad gyök” (azon ügyfelek száma ahol helyben van döntési szabadság az ügynökségről), harmadrészt a média nagy mértékű átalakulása az utóbbi években. Míg tíz éve még szinte minden ügyféllel növekedésről lehetett beszélni, és a briefek többnyire abból álltak, hogy “csináljatok egy reklámfilmet”, ma már a legtöbb márka esetében az a kérdés, hogy hogyan lehetne megállítani a visszaesést a KPI-okban. Ennek a kezeléséhez pedig szakmailag kompetens emberekre és nagy szervezeti rugalmasságra van szükség az ügynökségeknél. A döntéseket ügyfél oldalon már sokszor a menedzsment, nem ritkán az első számú vezető hozza. Az az ügynökség, amelyik kompetencia szinten nincsen felkészülve arra, hogy üzleti és menedzsment szinten értesse meg magát az ügyféllel, komoly versenyhátrányban van.

Gulyás János rögtön a beszélgetés elején leszögezte, hogy nincs szó válságról – amiről a WPP eredményei is tanúskodnak -, de biztosan át fog alakulni az ügynökségi modell. Erős Attila hasonlóan vélekedett, rámutatva, hogy a Fastbridge esetében a bevétel és a profit is növekedett és az IPG holding szinten is rendben teljesít.

Gulyás János szerint fontos látni, hogy az az ügynökségi modell, amit most adottnak tekintünk, mindössze húsz éves, nem szabad összemosni az egyes médiumok indulásával. A digitális forradalom szerinte is sok mindent átírt, elsősorban fogyasztói oldalon, ami lecsapódik az ügyökségeknél is. A válsággal a költségmegtakarítás is előtérbe került, és míg “először csak a hájat szedtük le, ma már az izomba is bele kell vágni”. Ráadásul a helyzet itthonról nehezebbnek néz ki.

2. Kihívások és modellek

A megkérdezett szereplők szinte mindegyike említette, hogy az elkényelmesedett, nemzetközi megállapodások alapján dolgozó ügynökségek most bajban vannak, és egyre több versenytárssal kénytelenek szembenézni. Az ügynökség tanácsadói szerepét mindenki hangsúlyozta, bár a médiaügynökségeknél továbbra is a médiatervezés és -vásárlás a fő bevételi láb. Szerencsére viszont ügyfél oldalon a válság után eluralkodó mennyiségi és beszerzési szemlélettől a minőség felé való elmozdulásnak már látható jelei vannak.

Számos ügyfél globális szinten van leosztva a nemzetközi hálózatokhoz tartozó kreatív ügynökségeknél, így nem voltak magas színvonalú munkára kényszerítve és elkényelmesedtek – vázolta a helyzetet Barna Tamás. A költések esése miatt viszont új ügyfeleket kellett vadászniuk, amiben – nem meglepően – nem voltak túl sikeresek. Ez nyilván a hazai ügynökségeknek nagy növekedési potenciált jelentett. Az új ügyfelek szerzésénél ennek ellenére ott van az a nehézség is, hogy egy tenderen elindulni kb. 1,5 millió Ft-ba kerül önköltségen, és jó esetben is csak minden harmadikat nyeri meg egy ügynökség – ezeket pedig a meglévő ügyfélkörből kell finanszírozni. Ez egy régi probléma és a szakmai szervezetek egyik legnagyobb adóssága a tenderdíjak elmaradásának tétlenül nézése. Emellett a technológiai fejlődésnek köszönhetően ma már számos produkció is (például reklámfilmgyártás) lényegesen kevesebbe is kerül. Az ügynökségek új területekre igyekeznek beférni: a reklámügynökségek a média, a médiaügynökségek a kreatív területre. Tamás szerint a digitális világban pedig nem egyértelmű még, hol van az ügynökségek számára kedvező üzleti modell. A nagy online költés sok kis pénzből áll össze, és ebben az ügynökségek sokszor nem találják a helyüket.

Azt, hogy a globális szerződések rossz dinamikát adnak, amiben a középszerű teljesítmény is elég, Turóczi András és Erős Attila is említette. Attila ehhez kapcsolódóan úgy látja, hogy az online és offline integrációban a digitális és BTL ügynökségek sikeresebbek, mert agresszívebb piaci környezetből érkeztek, ami helyzeti előnyt jelent. ATL területen jobban leosztott piac, ebből adódóan nem feltétlenül megfelelő emberekkel, egészen más költségszintű működéssel (beleértve a fizetési szinteket is) dolgoznak, minőségben pedig egyáltalán nem nyújtanak jobbat. Ő is úgy véli, hogy az ATL ügynökségek lemaradtak, és ma is pont úgy dolgoznak, mint 5-10 évvel ezelőtt. Ráadásul ma már nemcsak egymással kerülnek szembe, ahogyan arra Barna Tamás is utalt, hanem “garázscégekkel” is.

Gulyás János szerint a fizetett média mint az elérés optimalizációja és beszerzési tevékenység ma már nem elegendő, nincsen benne elég pénz ahhoz, hogy az ügynökség és a média is megéljen. A médiabüdzsék csökkenésével és média deflációval a jutalék is csökken, a profitabilitással együtt, míg a munka komplexitása nő. Magyar sajátosság, hogy az ügyfelek a “hangyamunkáért”, azaz a megvalósításért, kilóban mérhető dolgokért és látható produktumokért hajlandóak fizetni, a stratégiáért nem. Azt a problémát, hogy a tanácsadásért önmagában ritkán fizetnek külön az ügyfelek, Turóczi András is kiemelte.

Gulyás János elmondta, hogy az MEC esetében továbbra is a média a stratégiai irány, de nem fizetett média elérés optimalizálóként tekintenek magukra, hanem kommunikációs befektetési tanácsadóként, ami stratégiai pozíciót jelent. Ebben a modellben az jelenti a három fő kihívást, hogy egyrészt sokan törekszenek erre a szerepre, pl. kreatív, pr ügynökségek, kutatócégek is, másrészt magyar sajátosságként a megvalósításba is bele kell harapni (pl. weboldal gyártás), harmadrészt pedig addig kell megcsinálni, amíg a többiek “diétáznak”. Utóbbi egy lassú folyamat, amely belső erőforrásokat igényel, és nemcsak hazai, de nemzetközi szinten is problémát jelent. A két bevételi forrás – média és tanácsadás – jelenleg párhuzamosan működik az MEC-nél, a média tudja támogatni a másik irányt. Ami igazán kihívást jelent, az a rendszer szintű magas teljesítmény, mert nincsen elég erőforrás, pontosabban bizonyos kompetenciáknál adott időszakban egyes tevékenységekre kevesebb idő jut.

Turóczi András szerint az egyik legnagyobb kihívást az jelenti, hogy az ügyfelek globálisan konzisztens színvonalat várnak el, ugyanakkor a médiavásárlás volumenén alapuló jutalék a költés 1-2%-ára ment le, ami a nagyobb piacokon – Egyesült Államok, Egyesült Királyság, Franciaország, Németország – még akár működőképes is lehet, a kis piacokon viszont már nem éri meg. A médiabevételek növekedésére pedig kevesen számítanak az elkövetkező években. A működés nehezen fenntartható, amiből számos konfliktus adódik. Ő is a tanácsadói és nem az aggregátori szerepben hisz. Az elmúlt években ügyfél oldalon egységáron vásárolták a szolgáltatásokat, pedig azok nagyon különböző tartalmúak lehettek. Sokszor a beszerzés telepedett rá ezekre a területekre, ami azonban egyre gyakrabban visszaüt. Mostanában már látható az ébredés, a minőségi szemlélet felé történő elmozdulás, ez a megközelítés azonban még egyáltalán nem mainstream.

Erős Attila is lát hasonló elmozdulást a gondolkodásban, és kiemelte, hogy most már sokszor nem(csak) az ár alapján döntenek a hirdetők, az árazás a tenderek utolsó körében kerül csak elő. Ugyanakkor a kis büdzséket és ezzel járó kis ügynökségi díjakat, illetve a transzparencia hiányát ő is problémaként említette, régiós jellemzőnek nevezve ezeket. A Fastbridge esetében is a média teszi ki a legnagyobb szeletet, jelenleg a bevételeik kétharmadát adja, amit egyébként egészséges aránynak tart. (Három évvel ezelőtt a többi szolgáltatás mindössze egytizedet tudhatott magáénak.)

3. Humán erőforrások és kompetenciák

Láthattuk, hogy a megkérdezett ügynökségek a kihívásokra általában a szolgáltatáspalettájuk szélesítésével válaszolnak, amivel egyre több területen válnak egymás versenytársaivá. Eközben pedig olyan csapatot igyekeznek építeni, amely az egyes feladatokat magas szinten képes ellátni.

Barna Tamás már a beszélgetés kezdetén kiemelte, hogy az ügynökség jövője egy olyan húsba vágó kérdés, amivel sokat foglalkoznak, ő maga két éve a Columbia Egyetemen is járt tanulmányozni a marketingkommunikációs trendeket és a jövő ügynökségi modelljeit. Elmondása szerint ott vált nyilvánvalóvá a számára, hogy amit nem lehet lecserélni, az a szürkeállomány, a szakmai hozzáadott érték. (Míg a reklám korábban “szexi” szakmának számított, amiben sok pénz van, ma ez már nincs így, és sok “szürkeállomány” igyekszik távozni belőle – mondta.) A Republicnál egy 40 fős, senior emberekből álló csapatot építettek fel, amellyel – a klasszikus médiavásárlás kivételével – full-service-t nyújtanak. Az volt a taktikájuk, hogy ha megfelelő emberrel hozta őket össze a sors, akkor felvették akár úgy is, hogy csak ezt követően találtak neki feladatot. Olyan embereket kerestek, akik “konvertálható tudással” (Alexander Brody) rendelkeztek, és az a tapasztalatuk, hogy az ügyfelek hajlandók megfizetni és nem akarják lecserélni (olcsóbb emberekre) ezeket a csapatokat.

Gulyás János elmondta, hogy az MEC-nél jelenleg több, mint hatvan ember dolgozik, és ennél lényegesen kisebb üzletméretben a médián és tanácsadáson alapuló modell nem lenne fenntartható, mert nem lenne meg minden ehhez szükséges kompetencia.

Erős Attila rámutatott, hogy míg a Fastbridge kifejezetten online média ügynökségként indult, három év alatt sokat bővült a paletta, és ma már teljes körű digitális, sőt bizonyos esetekben akár offline integrált szolgáltatásokat nyújtanak. A hr költségük eközben csak minimálisan változott, amit a szervezet racionalizálása és új struktúra építése révén értek el. Attila úgy látja, hogy főképp a digitális területen sok előnyt tartogat az integrált (média-kreatív) megközelítés. Legszembetűnőbb eredménye például a gyorsabb, biztosabb, pontosabb kampány indítás. Ők mint külön digitális cég önálló stratégiával is mehetnek a piacon, míg más nagy nemzetközi hálózatokon belül előfordul olyan, hogy már önálló digitális divízió sincs, így ez a terület stratégiai célok nélkül működik.

Turóczi András szerint is csak megfelelő szakemberi gárdával lehet eredményeket elérni, és erősen ügynökségfüggő, hogy mennyi ilyen ember van. Vannak költségminimalizáló ügynökségek, ami ugyan realista, de semmiképpen sem előremutató szemlélet jelent. A minőségre törekvő ügyfeleknél ennek a megközelítésnek esélye sincs – mondta.

4. Kompenzációs modellek

A kompenzációs modelleknél látszik az az ügynökségi törekvés, hogy a tényleges ráfordítások alapján alakuljanak a díjazások, és a teljesítmény alapú javadalmazás lehetőleg az ezen felüli részre vonatkozzon. Az egészében teljesítmény alapú modellek nem jellemzőek.

Barna Tamás elmondása szerint náluk a havidíjas konstrukció a leggyakoribb, ami az ügyfélen dolgozó csapat alapján kerül meghatározásra és erre épül fel a vállalati KPI-ok alapján meghatározott sikerdíj, amely számosítja is az ügynökség felelősségét a sikerekben.

Gulyás János elmondta, hogy az MEC esetében minden ügyfélnél van valamennyi teljesítmény alapú elem a modellben, de az extrém véglet nem jellemző.

Az Aegis Mediánál transzparens módon és az alapján árazzák a szolgáltatásaikat, hogy ténylegesen mennyibe kerül az arra fordítandó erőforrás és mennyi profitot szeretnének elérni. Turóczi András szerint a személyi jellegű és működési költségeken felül elérhető 10%-os profit már olyan szintet jelent, aminél nem szükséges máshol megkeresni a működéshez szükséges pénzt. Elmondása szerint a teljesítmény alapú megállapodások az Aegis Media esetében globális és lokális szerződéseknél is jellemzőek. Ilyenkor profit csak akkor érhető el, ha az előre meghatározott mutatókban a kívánt mértékű változást elérik. A média ilyenkor értelemszerűen a médiamutatókért tud felelni, pl. GRP árakért, regisztrációk számáért, nem egy teljes kampány sikeréért. Azaz pl. arra, hogy hogy fog fogyni a termék, csak áttételes a média hatása. A kifejezetten teljesítmény alapú kampányok esetében gyakoribb a teljesítmény alapú díjazás is, de ezeken egy külön márka dolgozik a cégcsoporton belül (iProspect). A volumen alapú megállapodások már csak azért sem jók, mert azoknál a több költés az érdek, nem a hatékonyság. Mivel az Aegis-nél egy egységben számolódik el a teljes ügynökségi csoport, az egyes ügynökségek nem érdekeltek a maguk szolgáltatását mindenáron eladni egy ügyfélnek, van lehetőség cégcsoport szinten azt nyújtani, ami az ügyfélnek a legjobb, legyen az technológia, kreatív vagy média, nincs rejtett szándék.

Erős Attila elmondása szerint náluk is egy egységben számolódik el az ügynökségi csoport, illetve többnyire van teljesítmény alapú rész a megállapodásokban, akár konkrét eladáshoz kapcsolódóan is. A részben teljesítmény alapú modellek általában márkaismertség, image attribútumok, eladás vagy piaci részesedés alapján kerülnek meghatározásra, és az aktivitások összjavadalmazására vonatkoznak, nemcsak a digitális részre. Ilyen esetben fix díjban és – az előre meghatározott mutatók kívánt mértékű elmozdulása esetén – a médiaköltésből számolt további százalékos díjra kell gondolni.

5. Kedves ellenségek

Arról már jobban megoszlottak a vélemények, hogy mennyiben számít a ügynökségek versenytársának a Google vagy a Facebook, de a többség nem tekintette közvetlen kompetítornak.

Gulyás János a Google-t és a Facebookot a “frenemy” kategóriába sorolta, és a tudás alapú, tanácsadói tevékenységben is versenytársként tekint rájuk, de még inkább a média területén. Erős Attila jelenleg nem látja közvetlen versenytársnak a Google-t, sokkal inkább a monopol helyzete miatt nehezebben kezelhető médiaszereplőnek. A kép a közeli jövőben egészen biztosan változni fog, amikor is a Google egyre több szolgáltatását fogják a hazai ügynökségek/ügyfelek is igénybe venni, gondolva a (nálunk most) közelgő RTB világra, ahol a Google szintén jelentős szereplő az ökoszisztéma majd minden oldalán.

Turóczi András azzal árnyalta a képet, hogy a Google ügynökségekkel való stratégiájában igen sok változás történt az elmúlt években. A Google 5-8 éve még azzal indult, hogy felrúgja a status quo-t, és kifejezetten szembe pozicionálta magát a tanácsadási, tervezési szolgáltatásokat nyújtó ügynökségekkel. Később viszont ügynökségi vezetőket igazolt le és kapcsolatot kezdett építeni az ügynökségekkel. Ma már sokkal inkább az együttműködés dominál, nem a rivalizálás. András szerint a Google nem igazán ügynökségi versenytárs, mert míg az ügynökség tanácsadó, a Google média szereplő. Hasonló a helyzet a Microsofttal és Facebookkal is, amelyek mára szintén az ügynökségek top partnereivé váltak. Ráadásul az ő rendszereiken keresztül futó teljesítmény alapú kampányok sokszor sales és nem média büdzséből indulnak.

Összefoglalás helyett: Látszik, hogy nagyon sok kihívás éri az egyébként nem túl régi ügynökségi modellt, és az erre adott válaszok sok tekintetben hasonlóak. Talán egyoldalú volt a válogatásom, talán minden út Rómába vezet, de az biztos, hogy a verseny nem lesz kisebb. Azok a szereplők, amelyek nem nyújtanak hozzáadott értéket a folyamatban, túl sok eséllyel nem indulnak, és ezt előbb-utóbb kénytelenek lesznek észrevenni.

A hazai szaksajtó nem izgult rá különösebben az Omnicom és a Publicis egyesülési tervére, egyedül a Kreatív foglalkozott részletesebben a témával. Dióhéjban ugyebár az történt, hogy az egy ideje már parnert kereső Publicis most július végén végül az Omnicommal állapodott meg, ami a világ második és harmadik legnagyobb ügynökségi csoportjának egyesülését jelenti, feltételezve persze, hogy az egyes országokban a hatóságok engedélyezik a fúziót. Az új cég ezzel a legnagyobb ügynökségi holdinggá válik, amelynek éves forgalma 23 milliárd dollár körül alakulhat, és világszerte 130 ezer munkatársat fog foglalkoztatni. Az AdAge szerint a top 50 ügynökség között ez egy masszív 31,5%-os részesedést jelent, a RECMA által mért piacon 35,6%-os részesedést. A Publicis az elmúlt években nagyot fejlődött digitális fronton, míg az Omnicom inkább a hagyományos reklám- és médiaszolgáltatások területén erős, azaz ebből a szempontból jól kiegészítik egymást.

Az ügyletre való reakciók meglehetősen változatosak voltak, az egyes reklámpiaci szereplők nyilván a saját érdekeiknek leginkább megfelelő választ adták. Annyi biztos mindenesetre, hogy a reklámpiac koncentrációja tovább folytatódott, és ahogyan Michael Roth, az IPG vezére írta, egy olyan mamut jött létre, amely “túl nagy ahhoz, hogy megbukjon”. Egy ekkora cég irdatlan médiaerővel rendelkezik, még ha megoszlanak is arról a vélemények, hogy ebben a méretben ez jelent-e még plusz érdekérvényesítő képességet (szerintem igen, mind a médiumok felé, mind a tendereken). A kisebb ügynökségek persze azzal érvelnek, hogy az ügyfeleknek nem ilyen hatalmas, lassan mozgó bürokratikus szervezetekre van szükségük, amelyekben az ő érdekük, a tehetségek és a kreativitás is háttérbe szorul(hat)nak. Ami a nagyokat, pontosabban az egyetlen hasonló súlycsoportba tartozó versenytársat illeti, Martin Sorrell, a WPP vezére meglehetősen visszafogottan nyilatkozott az ügyben, és persze nem hiszi, hogy az új óriás nyomást gyakorolna majd rájuk. A többség egyetért abban, hogy az ügyfelek nagy részével nem lesz gond, de azért valószínűsíthető, hogy néhányuknak nem fog tetszeni az új felállás (azaz a fő versenytársaikkal való “közösködés”), ami helyzetbe hozhatja a többi ügynökségi csoportot, elsősorban a másik mamutot, a WPP-t.

Az aktuális ügytől eggyel hátrébb lépve érdemes vetni egy pillantást a globális ügynökségi piacra. Látszik, hogy egyre nagyobb a koncentráció, az AdAge szerint a három (négy) nagy holding cégnek – WPP, OMG, Publicis, IPG – az összbevétele majdnem kétszer olyan nagy, mint a top 50 többi tagjának együttvéve (46,2 milliárd vs. 26,1 milliárd dollár). A digitálisból származó bevételek aránya egyébként 30% körül van, legalábbis az Egyesült Államokban.

Az ügynökségi bevételek növekedése lelassult 2010 óta mind a négy nagy ügynökségi holding esetében, sőt az IPG csökkenést is volt kénytelen elkönyvelni. Ráadásul az ügyfeleiknél lényegesen alacsonyabb nyereséggel dolgoznak: a 4A’s prezentációja szerint  a top 10 hirdető működési nyeresége egyharmaddal magasabb, mint az ügynökségi holdingjaiknak. Sőt az ügyfelek egyre kevésbé hűségesek, a Bedford Group adatai szerint míg 1984-ben átlagosan 7,2 év volt az ügynökségi-ügyfél kapcsolat, addig 1997-ben 5,3 év, ma pedig kevesebb, mint 3 év. A kutatásuk alapján kevés olyan ügynökség van, amely minden marketing szolgáltatást megfelelő színvonalon tud biztosítani, ezért az ügyfelek többnyire nem egy ügynökséggel dolgoznak, hanem az egyes területek specialistáival, ami viszont nem kedvez az integrált marketingkommunikációnak (amire erős igény mutatkozik a hirdetőktől). Ezen kívül persze egyre inkább össze is mosódik a hirdetés, pr és digitális határa.

Ami a hazai helyzetet illeti, most már kifejezetten a médiára fókuszálva, a legnagyobb hazai ügynökségek összbevétele és -profitja csökken, bár némileg enyhébb mértékben, mint 2011-ben, de a közeli jövőben fellendülés nem várható. A Kreatív cikke szerint a 18 legnagyobb forgalmú, tisztán médiaügynökségi tevékenységet folytató cég összbevétele 2011-ben 82,9 milliárd forint volt (MC Media nélkül), ami 2012-ben 8,8%-kal 75,6 milliárd forintra csökkent; a profit pedig 6,9%-kal 2 milliárdról 1,9 milliárd forintra. Fő okokként az alacsony fogyasztói bizalmat és fogyasztást, a bizonytalan gazdasági környezetet, különadókat és reklámadó tervet, illetve a globalizálódó ügyfelek esetén a régiós szintű döntéshozást szokták említeni. A beszerzési szemlélet is vastagon benne van a dologban, a tendereken nagyon gyakran az ár az elsődleges szempont a döntésben. Bár egyre több kreatív és pr ügynökség folyik bele a médiavásárlásba, még nem képviselnek – legalábbis a hagyományos médiában biztosan nem – akkora volument, ami jelentősen érintené a nagy ügynökségeket. A csökkenő bevételek és profitok miatt értelemszerűen költséget kell csökkenteni, ami hr fronton (is) érezteti a hatását.

Nem magyar sajátosság, hanem globális jelenség, hogy a médiatervezői pozíciókban sokszor fiatal, kevés tapasztalattal rendelkező munkatársak ülnek, ill. bizonyos feladatok olcsó alvállalkozóknak vannak kiadva. A kisebb csapatok következménye a sok túlóra, hiszen a munka nem lett kevesebb, sőt inkább több (ráadásul az ügyfelek egyre később akarnak fizetni). A nagy nyomás következménye pedig sokszor a középszerű teljesítmény és az egyszerű, “dobozos” megoldások. Ha kifejezetten a digitális médiára gondolunk, ott egyébként sem egyszerű lépést tartani az újdonságokkal, hát még ha nem jut idő erre.

Szerintem hosszú távon ez nem lesz fenntartható, csak akkor maradhatnak az ügynökségek versenyképesek, ha az azonnali kedvezményen és későbbi visszatérítésen túli hozzáadott értéket tudnak biztosítani az ügyfeleik számára, amihez elengedhetetlen, hogy a munkatársakba is invesztáljanak (már csak azért is, mert erősen átalakulóban van, hogy milyen képességekkel kell majd rendelkezniük a médiásoknak).

A tapasztaltabb, drágább középvezetői réteg vagy eltűnt vagy olyan terhelés mellett dolgozik, hogy az új emberek tanítására és főleg kontrolljára már alig jut idő. A kevesebb ellenőrzés pedig szakmai és viselkedési problémákhoz vezethet (kinek ismerős a delusional media planner?). Jó esetben van legalább 1-2 “szett” top szakember, aki a tenderanyagokba be tud kerülni, mint álomcsapat, amely a nagyon-fontos-ügyfélen fog dolgozni. Még egyszer hangsúlyozom, hogy ez nem hazai jelenség, hanem globális, csak éppen nálunk nem évi 40.000 dollár a belépő szintű, nevetségesen kevésnek számító médiatervezői fizetés, ahogyan az Egyesült Államokban.

Mindezek mellett nagyon nehéz felvenni a versenyt az olyan óriásokkal, mint a Google vagy a Facebook, amelyek több szempontból is rendesen alávágnak a klasszikus médiaügynökségi modellnek.

Az ügynökség, ha kezel is Google vagy Facebook kampányokat, lényegesen kevesebbet tud rajtuk keresni, ha tud egyáltalán, mint a hagyományos médián, ebbe értve most a nem automatizált rendszereken keresztül vásárolt display hirdetéseket is. A szakmai ismeretek és persze a kutatásra, mérésre fordítható pénz és az idő hiánya miatt sok esetben az összes kampányt olyan mutatók alapján próbálják meg értékelni, amelyek legfeljebb a direkt válasz típusú kampányok értékelésére alkalmasak, vagy arra is csak korlátozottan. Ennek a szemléletnek a fő nyertese pedig a Google, amely rövid távon (!) a legköltséghatékonyabbnak bizonyul. Pedig az egyes csatornáknak egészen más a szerepük, és annak megfelelően kellene őket értékelni is.

A hagyományos modell ugyebár arra épül, hogy az ügynökség nagy költéseket szervez a médiumokhoz, és elsősorban az így nyert kedvezményekből, visszatérítésekből tartja fent magát. A ügyfelektől érkező hagyományos ügynökségi díjazás a költés volumenének néhány – jellemzően egyre kevesebb – százaléka, ami egy digitális kampány esetében könnyen lehet, hogy a közreműködők munkadíját sem fedezi. Ezen kívül az utóbbi pár évben kezdtek el terjedni a különböző – legalább részben – teljesítmény alapú modellek, ami szintén visszavezethető a Google-féle szemléletre.

Egészen aggasztó adat, hogy Fournaise Marketing Group kutatása szerint a cégvezetők háromnegyede nem hisz abban, hogy a reklám- és médiaügynöksége hatékony kampányt tud neki futtatni. A teljesítmény alapú modelleket viszont – érthető módon – vonzónak találják és bizalmat ébreszt bennük, ha az ügynökség is velük (időnként inkább helyettük) vállalja a kockázatot és anyagilag is motivált a sikerben. Az ANA és az R3:JLB kutatása szerint az Egyesült Államokban az ügynökségi megállapodások közel kétharmadába van valamilyen ösztönző beépítve.

Fontos azonban kiemelni, hogy a teljesítmény alapú díjazásnak különböző szintjei vannak, az ösztönzők beépítése messze nem jelent vegytiszta teljesítményalapúságot. Az ügynökség számára nyilván kedvezőbb egy olyan konstrukció, amelyben egy alapdíj legalább a költségeit fedezi, és ehhez jön a teljesítmény alapú díjazás. Ezek a “bónuszok” általában a hirdető eladásai vagy piaci részesedése szerint, a márkamutatók változása vagy valamilyen ügynökségi teljesítményértékelés alapján szoktak alakulni.

Persze vannak olyanok is, akik eleve az ügynökség díjának lefaragása miatt választanák ezt az elszámolási módot, ami régen rossz, és gyakorlatilag a teljes kockázatot igyekszik továbbtolni (amit persze az ügynökség is próbál majd a médiára hárítani). Erre az elszámolási formára állítólag a médiaügynökségek a leginkább nyitottak, azután kreatív ügynökségek, a digitális ügynökségek pedig várakozó állásponton vannak. Az ösztönzők egyébként sokszor a fizetett médiamegjelenésen alapulnak, pedig messze nemcsak azon múlik a hatékonyság, ill. a gyártás költsége nagy mértékben térhet el a különböző megjelenéseknél.

Ezeknél a megállapodásoknál az egyik nehézséget az jelenti, hogy a médiaügynökségek, főleg a kisebbek, sokszor kis hasznokkal dolgoznak, és néhány melléfogás akár bukáshoz is vezethet (a nagyok még le tudnak nyelni egy-egy nagyobb veszteséget, de a kicsik nem). Amire mondhatja valaki, hogy kit érdekel, ha nem voltak jók, de lássuk be, hogy legtöbbször nemcsak rajtuk múlik a siker, rajtuk kívül álló okok miatt is balul sülhet el egy-egy kampány, ráadásul ha több ügynökség is dolgozik a projekten, akkor nem is feltétlenül egyértelmű, hogy kinek mekkora része volt mindebben. (Az ügyfélről nem is beszélve.)

Az eredményeket persze az online értékesítésen a legkönnyebb mérni, de ilyen nem minden esetben van, ha pedig mégis, akkor általában csak egy kisebb szeletet jelent. Ilyenkor nyilván pontosan meg kell határozni a KPI-okat, illetve korrekt attribúciós modellre van szükség, hogy lehessen tudni, mi mennyiben járult hozzá a sikerhez vagy éppen a kudarchoz. Emellett az is nehézséget jelenthet, hogy az ügyfelek általában fix büdzsével gazdálkodnak és nem feltétlenül van akkora rugalmasságuk, hogy ténylegesen teljesítmény alapon fizessenek egy-egy “túl jól” sikerült kampány esetében.

Egyre több olyan terület van, ahol az ügyfelek szívesebben ki is hagyják az ügynökséget. Ilyenek például a tartalmi együttműködések, natív hirdetések, amelyek közvetlen egyeztetést igényelnek a médiummal. De sokszor ilyen az automatizált platformokon keresztül történő vásárlás, illetve a big data elemzése, és az így nyert tudás házon belül tartása is. Az ügynökségi kompetenciák persze legkönnyebben úgy vihetők házon belülre, ha azoktól a cégektől vesznek fel szakembereket, valószínűleg ez az irány is tovább fog erősödni az elkövetkező években.

Végül egy utolsó kis színes téma, ami sokak szemét szokta szúrni itthon és külföldön egyaránt: az ajándékok, melyek olykor a kapcsolatépítés és a megvesztegetés határán táncolnak. Egyre több szereplő van, és természetesen mindenki jó kapcsolatot szeretne ápolni a nagy költéseket kezelő ügynökségekkel. Az ügynökségi emberek pedig elvárják, sőt sokszor kérik is az ajándékokat. Az ajándék elvileg a kapcsolatépítést szolgálja, tehát pl. egy közös ebéd vagy egy koncert megnézése teljesen rendben van, de amikor már valaki az unokatestvére kutyájának kér belépőt, illetve Facebookon árulja a tarhált ingyenjegyet, az már messze túlmutat annak a keretein. Persze a médiaoldalnak is oda kell(ene) figyelnie, hogy mit enged, bár olyan esetekről én szerencsére itthon nem hallottam, hogy valaki 90 fős búcsúbulit akart volna szerveztetni a médiapartnerekkel, elvitelre kérte volna a kaját az étteremben vagy bejelentkezett volna egy iPadért.

Látszik mindenesetre, hogy nagy kihívás előtt áll az ügynökségi modell, és kérdés, hogy ennek lehet-e útja a további koncentráció, és azon keresztül végső soron a “régi rend” fenntartására való törekvés. Én hajlamos vagyok azt gondolni, hogy hosszú távon ez nem fog megoldást jelenteni, sokkal több múlik majd azon, hogy a holdingok egyes ügynökségei hogyan tudnak megújulni és adaptálódni a folyamatosan változó és számukra nehezebbé váló helyzethez. Éppen ezért ezt az anyagot vitaindítónak szánom, az álláspontokat szívesen fogadom a kommentben, és egyúttal egy következő posztban szeretnék megszólaltatni iparági szereplőket, hogy hogyan látják a (média)ügynökségek jövőjét.

Olvasnivaló:

• Összeolvad a Publicis és az Omnicom (kreativ.hu)
• Publicis Omnicom Group: All the Facts You Need to Know (adage.com)
• Jó-e a hirdetőknek a Publicis-OMG-fúzió? (kreativ.hu)
• Így alakul át a globális ügynökségi piac (kreativ.hu)
• What Sorrell, Jones, Nadal Say About Publicis-Omnicom Merger (adage.com)
• IPG’s Roth on Publicis-Omnicom: ‘Bigger Doesn’t Make for Better Creative’ (adage.com)
• Publicis Omnicom merger: rivals’ views (brandrepublic.com)
• Reakciók a Publicis-Omnicom frigyre (kreativ.hu)
• Don Draper, your antitrust attorney is on line 2 (washingtonpost.com)
• Global ad industry shakeup: our take on the Publicis Omnicom merger (screendigest.com)
• Big Misconceptions About Publicis Omnicom (digiday.com)
• Publicis Omnicom Isn’t About Helping Clients (digiday.com)
• The Winners and Losers of Publicis Omnicom (digiday.com)
• Publicis Omnicom: An Attempt to Stop the Clock (digiday.com)
• 10 Alarming Stats About the State of Agencies (digiday.com)
• Horrific Media Spend Data Say There WILL Be A Global Recession In 2013 (businessinsider.com)
• Integrated vs Specialist: have agency models changed in 2013? (econsultancy.com)
• A médiaügynökségek teljesítménye 2012-ben (kreativ.hu)
• 90% of agencies say clients expect more work for less money (econsultancy.com)
• 78% of CEOs say agencies are not ROI driven (adweek.com)
• Can Pay-for-Performance Work for Agencies? (digiday.com)
• Over Half of Agency Compensation Deals Involve Pay-for-Performance (adage.com)
• Pay-for-performance for agencies: perfect arrangement or bad idea? (econsultancy.com)
• 5 Ways Brands Are Cutting Out Agencies (digiday.com)
• Five things your agency isn’t telling you (econsultancy.com)
• Agencies Are to Blame for Deferred Payments (digiday.com)
• The 10 Worst People in Digital Media (digiday.com)
• When Ad Buyers Behave Badly (digiday.com)
• Debating the Line: When Does Agency Gifting Go Too Far? (digiday.com)

1. Ipsos diák a válságról, az internethasználatról, az internet penetrációról, az online vásárlásról, egyes tartalom/szolgáltatás típusok eléréséről, ill. vállalati döntéshozók véleménye az internetes eszközökről.

2. Medián diák az internet hozzáférésről, az internethasználat arányáról, a médiafogyasztásról, a belföldi napi látogatókról, a látogatók napi, ill. kor, nem, megyék és városok szerinti megoszlásáról.

3. GKIeNET diák többek között az internetes bankolásról és az online áruházakról.

4. Lőrincz Vilmos (GKIeNET) Mely üzletek taroltak és melyek nem? Mi lehet ennek az oka? c. prezentációja az e-kereskedelemről.

5. Végül pedig egy az IAB tagok körében a GfK, az NRC és az Ipsos által végzett kutatás a médiatulajdonosok és az ügynökségek egymásról alkotott véleményéről.

Bár az érintettek minden bizonnyal tisztában vannak a kutatás korlátaival, és az adatfelvételből is eredő torzulásokkal, úgy gondolom, hogy elfért volna egy ezzel kapcsolatos dia a prezentációban. (Sajnos nem hallottam az előadást, így nem tudom, esett-e szó erről.) Visszajelzés értéke mindenképpen van a dolognak, és ebből a szempontból persze tanulságos is. (Meglepő adat nem volt, hasonlóan látom én is a médiatulajdonosokat, illetve a többi ügynökséget.)

Innentől pedig a zárójeles megjegyzések… Az egyik legdurvább torzító tényező a válaszadók alacsony száma, ami nyilván az érintettek körének szűk voltából is adódik. (Olyan szereplő is bekerült az értékelésbe, akiről mindössze négy másik szereplő mondott véleményt.) Érdemes megemlíteni, hogy az adatfelvétel úgy zajlott, hogy az egyes megkérdezettek (ügynökségek, médiatulajdonosok) egyetlen kérdőívet tölthettek ki, azaz már eleve magunk között is konszenzusra kellett jutni, s ezt a közös álláspontot képviselni. Nem mindegy ugye, hogy ki töltötte ki a kérdőívet, mert az egyes partnerek megítélése már az adott cégeken belül is jelentősen eltérő lehet. A kérdőív egyébként meglehetősen hosszú volt, becsületes, közös kitöltéssel (benne ugye a közös álláspont kialakításával) egy óra alatt sem értünk a végére.

A kapcsolatok megítélésében számos olyan szempont van, ami a kérdőívben – értelemszerűen – nem jelenhetett meg, a válaszok mögött mégis ott lehet sejteni tudni őket. Nem egyszerű egy céget megítélni akkor sem, ha több kapcsolattartóval dolgozunk együtt, s míg egyikükkel mondjuk nagyon gördülékeny az együttműködés és jó a kapcsolat, addig egy másikkal esetleg kevésbé. Éppen ezért sokkal könnyebb “jó pontot” adni azoknak, ahol jellemzően egy név jelenti az adott céget (jó példa erre a HWSW).

És akkor még olyan “nyúlfarknyi” szempontok nem is kerültek elő, hogy kivel (számszerűleg) mennyi a kontaktus, illetve hogy az adott illető ügyfelei mennyit költenek. Nehéz arról véleményt mondani, akivel esetleg fél éve nem is beszéltünk, és hát nehéz arról jó véleménnyel lenni, aki az istennek sem akar nálunk (eleget) költeni :) Emellett az ügynökség ügyfélköre és annak elvárásai, no meg büdzséje sem keveset nyom a latban sok szempontból, például hogy mennyire tud kreatív és innovatív lenni. Emellett nyilván rengeteg egyéb észrevételt is lehetne tenni, de akkor már végképp úgy tűnne, mintha az indokoltnál komolyabban vettem volna ezt a “játékot” :)

Egyéb prezentációk elérhetők még a hivatalos oldalon.

Függelék

Néhány építő javaslat az IH oldal számára, annak apropóján, hogy arra jártam a prezentációk letöltése céljából:

• prezentációk – linkként vannak fent, némelyik 3-5 db-ban, így elég nehézkesen tölthetők le és nézhetők át… mennyivel jobb lenne mondjuk a Slideshare-t használni
• program – pdf-ben és képként van fent, utóbbi esetben még a szöveg sem jelölhető ki… klassz lenne, ha a résztvevők kapnának egy saját accountot az IH oldalán, amivel bejelölhetik az őket érdeklő programokat, és ezt mondjuk ki is nyomtathatnák maguknak (lásd még a Barcamp-féle közösségi fícsöröket)
• jelentkezés – még mindig faxos jelentkezés van… időszerű lenne egy online kitölthető jelentkezési lap (vagy az eddigi adatok alapján a saját account alatt csak le kellene okézni, hogy igen, jövünk idén is) és esetleg online fizetési felület
• beszámolók – élő Twitteres közvetítés (megadott hashtag behúzása), ill. az egykori Planet IH mintájára lehetne gyűjteni a tartalmakat a hivatalos oldalra
• értesítések – a konferencia alatt pl. igény szerinti sms értesítés a programok kezdetéről (mobilszolgáltatói szponzoráció), a konf előtt email a frissülő programról, utána pedig a prezentációk, fotók felkerüléséről stb.
• “történelem” – a korábbi konferenciák programját, prezentációit érdemes lenne megtartani
• stb. stb.

Új-Zélanddal szerencsés helyzetben vagyunk, mert egy volt kollégánk, Kiss István (képünkön) költözött oda a családjával, így könnyű volt kapcsolódási pontot találni. István, ahogyan a red-stars-os/arcus-os idők előtt itthon is, az OMD médiacsapatát erősíti.

Istvánt is a “szokásos” kérdésekkel bombáztuk, és ezúton is köszönjük a válaszait.

R: Mekkora a penetráció nálatok, és a gyakorlatban ez mennyi internetezőt jelent?

KI: A “penetráció” fogalmát itt nem használják, ami hivatalos az az, hogy 2007 végén kb. 3.1 millió 10 évnél idősebb új-zélandinak volt hozzáférése az internethez (85.6%). Ez azonban csak a hozzáférések és nem a rendszeres használók száma.

Az adatok között elég nagy össze-visszaság van, hogy mennyi az annyi… A Nielsen online kutatási rendszerében jelenleg 1,800,000 uniqe user-t találtam (mind napi, mind heti/havi szinten), de a Nielsen nem mér minden site-ot. Megnéztem a comScore-t is, az 2,199,000 főt ír.

R: Mekkora az online részesedése a reklámtortán belül? Az online-on belül milyen arányban képviselteti magát a display, a search, a listing és az email?

KI: Az új-zélandi online reklámköltés 2007-ben 135,16 millió új-zélandi dollár (~17,5 milliárd HUF), 2008-ban pedig 193,15 millió NZD (~25 milliárd HUF) volt, ami 43%-os növekedést jelent. Az online részesedése a teljes reklámtortából a 2007-es 5,8%-ról 2008-ban 8,3%-ra nőtt.

2008-ban a display hirdetések 30%-kal, az apróhirdetések 39%-kal, a keresőhirdetések (beleértve a katalógusokat is) 31%-kal részesedtek az online reklámtortából. A legdinamikusabb, 75%-os  növekedés a keresőhirdetés szegmensében történt. (Forrás: IAB/PwC)

R: Melyek a legjelentősebb médiatulajdonosok, sales house-ok, ad networkok, illetve leglátogatottabb site-ok? A nagyok dominanciája jellemző vagy a közepes és kis szereplők is jól megélnek?

KI: A legnagyobb piaci szereplők a jól ismert nemzetközi hálózatok, egyetlen kivétel a TradeMe, ami igazi Kiwi vállalkozáskent indult, aztán persze felvásárolták – a szokásos sztori, de ma az egyik vezető elérésben. A legnagyobb szereplők a már említett TradeMe, illetve a Yahoo, az MSN, az APN (NZHerald.co.nz), a Fairfax Digital (Stuff.co.nz) és a TVNZ.

Néhány másik network szereplőt is érdemes még megemlíteni, a MediaOne-t, amely specializálódott videó kampányok kiszolgálására, illetve 3D Interactive, Response Directive, The Performance Network és Flossie Network.

A fentebb felsoroltak mellett megélnek a minőségi tematikus oldalak is, pl. a Metservice (időjárás) és az NBR (pénzügy/gazdaság).

A Google a vezető keresőmotor (90%-os részesedéssel), de az AdWords mellett használatos még a Yahoo Search Marketing is.

R: Melyek a legnagyobb ügynökségi szereplők az online piacon; a nagy nemzetközi hálózatok vagy a helyi ügynökségek jelentősebbek?

KI: A nemzetközi ügynökségek helyi irodái/digitális divízói a legfontosabbak: OMD Digital, The Internet Bureau, DRAFT FCB, Spark PHD, Starcom, Ogilvy és HMS Carat.

R: Melyek a piaci adatok főbb publikus forrásai?

KI: A Nielsen//NetRatings adatai érhetők el, de sajnos nincs olyan publikus felület, mint Magyarországon a Webaudit.

R: Mely online közönségmérés általánosan elfogadott? (Ehhez milyen elemző és/vagy tervezőszoftverek kapcsolódnak?)

KI: A Nielsen//Netratings és a comScore közönségmérése elfogadott,  utóbbinak van tervező funkciója is, de nem használjuk.

R: Mely adserverek a leginkább elterjedtek és elfogadottak?

KI: Általánosságban a DoubleClick és Facilitate adservereket használjuk. Rich media [különleges kreatív eszközök, pl. kinyíló banner] kampányok kiszolgálásához leggyakrabban Eyeblastert, ritkábban DoubleClick Motifot, Facilitate-et és Eyewondert.

R: Mennyire érvényesülnek a piacon innovatívabb megoldások, pl. social media megjelenések, videó- és mobil hirdetés (az sms-en/mms-en túl), behavioral targeting?

KI: Rendszeresen használjuk a social media oldalakat, a Facebookot, MySpace-t, Bebót, YouTube-ot. A mobil hirdetések most fognak beindulni (iPhone), egyelőre egy-két kampány valósult meg csupán.

A behavioral targeting  opció [a felhasználók korábbi viselkedése, pl. keresései, vásárlásai, tartalomfogyasztása alapján célzott megjelenések] a Yahoo-n működik a legjobban, ott rendszeresen használjuk, ha a kampány megkívánja.

R: Mennyire elterjedtek az affiliate megoldások, mekkora a részesedésük a teljes online reklámpiacon belül?

KI: Próbálkozások vannak, de egyelőre nincs jelentős szerepük tervezéskor.

R: Általánosan milyen kedvezményekkel lehet számolni a médiatulajdonosok által megadott listaárakból?

KI: Itt nincsenek olyan óriási kedvezmények mint Magyarországon. Piacvezető ügynökségként 10%-ot kapunk az egyik jelentős médiától :) Alkudni viszont lehet és kell is, főleg a jelenlegi gazdasági helyzetben. Néhány ügyfélnél (főleg állami cégek) léteznek egyedi kedvezmények, de ezek nem jellemzőek. Az ügynökségi jutalék viszont 20%.

R: Milyen határidőkkel dolgoztok, pl. egy taktikai médiaterv elkészítése esetén?

KI: Csak médiaterv esetén hivatalosan 2 nap, prezi+terv esetén 5 nap. Gyakorlatban ez teljesen változó, van hogy tényleg van ennyi időnk ülni rajta, van hogy pár óra alatt kell terv vagy másnapra terv+prezi – pont úgy, mint Magyarországon.

R: Mennyire jellemző a munkafolyamatok felosztása, inkább egyvalaki végez mindent vagy szét vannak bontva a munkafolyamatok (adserver, monitoring, planning, buying)?

KI: Amikor elkezdtem itt dolgozni, akkor én voltam a “kampánymenedzser” egy személyben: tervező, vásárló, trafficker – vagyis a brief-től a számlázásig és értékelésig kezeltem a kampányt. Habár ez a megoldás munkaigényesebb (persze attól függ mennyi ügyfeled van) én mégis ezt kedvelem. Miért? Mert:

• folyamatosan átlátod a kampányt,
• minden apró részletét ismered,
• kicsi az esélye, hogy kommunikációs hiba miatt az információ elvész valahol (erre a megosztott munkafolyamat esetében egyébkent igen nagy az esély és ez a reklámkampányok halála),
• nem kell várni mások munkájára, így gyorsabb a kampánykezelés, arról nem is szólva, hogy ha a kollégád nem olyan lelkes/precíz, mint te vagy, akkor abban a munkában hibák lehetnek,
• egyéni szakmai tudásod magasabb, hiszen több rendszert ismersz (kutatás, adserverek).

Összefoglalva:  jobban a magadénak érzed a kampányt, mintha pl. csak te tervezted.

Mára a szerepek elváltak: vannak tervező/vásárló/számlázók és a kampány menedzsment csapat, akik traffic-elik a kampányokat es riportokat készítenek.

R: Nálatok is jellemzőek a médiás bulik, ajándékozás, smúzolás? Milyen a légkör?

KI: Az ajándékozás nem jellemző, legfeljebb a felsővezetők kapnak egy-egy különleges alkalommal valami meglepetést. Rendszeresek viszont a reggelik/ebédek, amikor egy-egy média meghívásának eleget téve alkalmunk van kötetlenül, “fehér asztal” mellett beszélgetni.  A médiakapcsolatok hasonlóak mint Magyarországon, néhány kiadóval barátibb viszonyt sikerül kialakítani, mint másokkal, de ez mindenkinél egyedi.

Csehországgal kezdünk, a folytatásban viszont egyelőre csak reménykedni tudunk, és kérünk minden kedves Olvasót, aki lát fantáziát a dologban és rendelkezik külföldi – lehetőség szerint grafomán – médiás (!) ismerőssel, hogy lásson el bennünket kontakttal. Hálánk nem marad el.

A cseh online piacról Martin Beneš-t, a Mather Advertures média igazgatóját kérdeztük, akivel egy nagyon régi (értsd az online-os idők előtti) ismerősön keresztül sikerült összeismerkedni, és egy hosszúra nyúlt társas italozás után a kontribúcióra rávenni. </énblog>

Íme a szám-fetisiszta* kérdések és Martin részletes válaszai a cseh online hirdetési piacról.

R: Mekkora a penetráció nálatok, és a gyakorlatban ez mennyi internetezőt jelent napi, heti és havi szinten?

MB: A penetrációs ráta jelenleg kb. 50%-os. A cseh weboldalakat naponta átlagosan 2,3 millió, hetente 5,2 millió, havonta 6,4 millió internetező keresi fel, ez azonban tartalmazza a külföldiek által generált forgalmat is. A csehországi havi internetezők száma kb. 5,2 millió fő volt 2009 februárjában.

R: Mekkora az online részesedése a reklámtortán belül? Az online-on belül milyen arányban képviselteti magát a display, a search, a listing és az email?

MB: 2008-ban a cseh online reklámköltés kb. 5 milliárd CZK volt (~50 milliárd HUF), ezen belül a display aránya 59,4%, a keresőhirdetés 20,4%, a listing 14,8%, a többi pedig 5,4%. 2007-hez képest ez 26%-os növekedést jelent. (A teljes reklámtortából a TV 26,7 milliárd CZK, a nyomtatott sajtó 20 milliárd CZK, a közterület 3,7 milliárd, a rádió 3,3 milliárd CZK.) Az internet a 3. legnagyobb részesedésű 8,6%-kal.

R: Melyek a legjelentősebb médiatulajdonosok, sales house-ok, ad networkok, illetve leglátogatottabb site-ok? A nagyok dominanciája jellemző vagy a közepes és kis szereplők is jól megélnek?

MB: A legnagyobb szereplő a cseh piacon a Seznam.cz, amely kb. 60%-os részesedéssel domináns a keresőpiacon (a Google részesedése kb. 35%-os). A Seznam nagyon erős szolgáltatás portfolióval rendelkezik: a legnagyobb email adatbázissal, a leglátogatottabb híroldallal, a Novinky.cz-vel, az egyik legnagyobb közösségi oldallal, a Lide.cz-vel, bulvár magazinnal, a Super.cz-vel és számos egyéb szolgáltatással, pl. Sreality.cz, Sauto.cz, Stream.cz (utóbbi a leglátogatottabb videós oldal a YouTube után). Egyébként a csehek Európában az ötödik legnagyobb látogatói YouTube-nak a visitek számát tekintve (nem hivatalos adatok szerint havi két millió felhasználó).

A piac egyéb szereplői nem rendelkeznek a Seznaméhoz mérhető szolgáltatásportfolióval, és általában csak egy-egy szolgáltatást nyújtanak (email, hírek stb.). A Seznam kezében összpontosul az online költés 22%-a. [A Seznamhoz ajánlott olvasmány még Doransky posztja.]

R: Melyek a legnagyobb ügynökségi szereplők az online piacon; a nagy nemzetközi hálózatok vagy a helyi ügynökségek jelentősebbek?

MB: A legnagyobb szereplő egyértelműen az OMD Digital. Valószínűleg a Group M a második legnagyobb, amely  itt 3 digitális ügynökséget – Beyond Interactive, MindShare Digital és Mediaedge:cia digitális része – egyesít. A Universal [McCann], a Carat, a Starcom és a Zenith Optimedia szintén foglalkozik online-nal, de ők kevésbé jelentősek. A helyi (offline) ügynökségek közül a Medea a legjelentősebb, amely online kb. akkora büdzsét kezel, mint mi [Mather Advertures], és az OMD-vel közösen vásárol. Tavaly felvásárolt bennünket a WPP, és a média részleg ebben a hónapban alakul át Neo@Ogilvy-vé, így most már mondhatjuk, hogy mi is egy nemzetközi hálózathoz tartozunk.

R: Melyek a piaci adatok főbb publikus forrásai?

MB: A hivatalos forrás a Netmonitor.cz, ahol számos ingyenes nyilvános adatot lehet találni. A Netmonitornak van fizetős része is, amely az online tervezéshez szükséges részletesebb adatokat tartalmazza. A reklámköltés adatok szintén fizetősek és az Admonitoring.cz oldalon érhetők el.

R: Mely online közönségmérés általánosan elfogadott? (Ehhez milyen elemző és/vagy tervezőszoftverek kapcsolódnak?)

MB: A tervezéshez a Netmonitor használatos, és nincs is más elérhető megoldás.

R: Mely adserverek a leginkább elterjedtek és elfogadottak?

MB: A Gemius adservere és egy helyi szolgáltatás, a Billboard a legjelentősebb adserverek, és kb. 50-50%-os részesedésük van a nagy portálok piacán.

R: Mennyire érvényesülnek a piacon innovatívabb megoldások, pl. social media megjelenések, videó- és mobil hirdetés (az sms-en/mms-en túl), behavioral targeting?

MB: Magyarországhoz hasonlóan ezek a megoldások még gyerekcipőben járnak, bár a Vodafone dolgozik egy nagyobb szabású [mobilos] megoldáson, ez azonban még nem fejeződött be.

R: Mennyire elterjedtek az affiliate megoldások, mekkora a részesedésük a teljes online reklámpiacon belül?

MB: Az egyetlen igazi affiliate network a Potenza.cz, amely a miénk. Vannak helyi [tematikus] megoldások, a legnagyobbak az invia.cz (utazási ajánlatok), nettravel.cz (szintén) és a kralovna.cz (repülőjegyek). A Potenzán belül mindig van kb. 15 aktív kampányunk. A fizetési modellek általában CPC, CPL, CPS [cost-per-click, cost-per-lead, cost-per-sale] alapúak vagy ezek kombinációi. Nincsen igazán aktív nemzetközi szereplő, aminek oka szerintem az, hogy túl kicsi számukra a cseh piac.

R: Általánosan milyen kedvezményekkel lehet számolni a médiatulajdonosok által megadott listaárakból?

MB: A legmagasabb kedvezmények a hirdetők számára 30-35%-osak, plusz a 15-20%-os ügynökségi jutalék.

R: Milyen határidőkkel dolgoztok, pl. egy taktikai médiaterv elkészítése esetén?

MB: Hozzátok hasonlóan nekünk is két-három napig tart egy rendes médiatervet elkészíteni.

R: Mennyire jellemző a munkafolyamatok felosztása, inkább egyvalaki végez mindent vagy szét vannak bontva a munkafolyamatok (adserver, monitoring, planning, buying)?

MB: Nálunk kevésbé az ügynökség mérete a meghatározó, inkább az ügyfélé. [Értsd: a nagyobb ügyfeleken többen dolgoznak, míg a kisebbeket egy-egy személy is viheti.]

R: Nálatok is jellemzőek a médiás bulik, ajándékozás, smúzolás? Milyen a légkör?

MB: Hogyne lennének partik :) A mozi és színházjegyek és az apró karácsonyi ajándékok a leggyakoribbak, de semmi igazán nagy dolog. Természetesen minden fél számára előnyösek a jó kapcsolatok, mert a Seznamon kívül mindenkinek küzdenie kell a büdzsékért és a jó kapcsolatok segítik a jó feltételek elérését.

• tovább erősödnek a teljesítmény-alapú hirdetési modellek, ha nem is az affiliate (miért is nem lép ez irányban valaki?), de az átkattintás alapú megoldások,
• ezzel párhuzamosan devalválódik a médiafelületek ára – átkattintás alapon vásárolva olykor csupán két számjegyű összegbe kerül “a nap végén” ezer banner megjelenés, s egy egyedi látogatót is pár Ft-ért el lehet érni,
• a teljesítmény-alapú elszámolási alapokkal a korábbi idő és megjelenés alapú hirdetési bevételek töredéke érkezik be a médiatulajdonosokhoz,
• a közepes és kis sales house-ok megszaporodásával érezhetően kezd kialakulni az árverseny, s a náluk tapasztalható nagyobb rugalmasság is mozgat be/át hozzájuk pénzeket (pl. az egyik nagytól több hete nem kaptam választ egy speciális megjelenésre, így “kénytelen voltam” helyette egy feltörekvővel számolni…)
• az átkattintások ára bizonyos helyeken már a lélektani határ alá csökkent, s a nagyobb médiatulajdonosoknál is megjelennek azok a konstrukciók, melyekkel a korábbi árak töredékéért vásárolhatók átkattintások – persze ezek egy része az amúgy elad(hat)atlan inventory-n fut, de kevésbé “talált pénzként”, inkább részben a korábbi bevételek helyett jelentkezik,
• ezzel együtt erősödik az igény az új/innovatív/eddig ki nem próbált megoldások iránt is, melyektől több oldalról is csodát várnak,
• a recesszió miatt minden oldal “szorul” – az ügyfélnek csökken a kommunikációs büdzséje (a célszámok meg emelkednek), a médiatulajdonos kénytelen áron alul adni a felületeit, a (digitális) ügynökség pedig olyan munkadíjjal kényszerül számolni, ami mondjuk az offline világban szokás, csak éppen 10-szer vagy akár 100-szor annyi költés után,
• és cseppet sem utolsó sorban: mindezzel együtt sajnos erősödik az “ügyeskedés” is, amiben mi magyarok olyan jók vagyunk, mert valamiből mégiscsak élni kell…

És persze ez utóbbit még lehetne hosszasan ragozni, ha nem figyelne ott a fotóm a jobb felső sarokban. Recesszió ide vagy oda, hosszú távon “sajnos” ez a lemegyünk kutyába, a másik oldalon meg próbálunk ügyeskedni szemlélet nem tartható fenn. Arról már nem is beszélve, hogy a tisztán játszó szereplők vagy elvéreznek vagy felveszik a ritmust. Recesszió ide vagy oda, nagyon nem jó irányba megyünk. Szomorú vagyok.

(Kiegészítés: az előző bekezdés általánosan az online szakmára, nem pedig valamely konkrét cégre vonatkozik, és – ahogyan minden itt leírt gondolat – szigorúan a saját véleményemet tükrözi, nem a munkaadómét.)

És ti, kedves olvasók, akik akár név nélkül is mondhattok véleményt, hogy látjátok ezt?

Sokszor vetődik fel a kérdés, hogy egyáltalán mi szükség van ügynökségekre és sales house-okra, amikor a hirdető közvetlenül is hirdethet, s ha a köztes lépcsők kimaradnak, akkor – anyagilag – sokkal jobban jár.

A fenti ábrán annak lehetséges útjait-módjait ábrázoltuk, hogy a hirdető reklámja kikerüljön egy oldalra. Az első oszlop tartalmazza a legtöbb áttételt, a köztes oszlopokban bizonyos szintek kimaradnak, az utolsó pedig a direkt kapcsolatot mutatja a hirdető és az adott site között. Az egyes szintek szerepének az ismerete fontos lehet abban, hogy eldöntsük, van-e rájuk szükség(ünk) vagy sem.

• Offline ügynökség: Első blikkre ő lóg ki leginkább a sorból és úgy tűnik, hogy csak egy “drágító” tényezőként ékelődik a folyamatba. Ez azonban nem feltétlenül van így, sőt több szempontból is fontos lehet: egyrészt integráltan tudja kezelni a teljes kommunikációs aktivitást (offline és online), másrészt cross-media megoldásokat és kedvezményeket tud érvényesíteni. Emellett az ügyfél így egy kézben tudhatja a reklámkampányait, egykapus kapcsolattartás valósulhat meg.
• Online (digitális / interaktív, whatever) ügynökség (vagy offline ügynökségen belüli online divízió): Ismeri az online reklámpiacot, az elérhető kutatásokat, médiafelületeket. Jól működő kapcsolata van a fontosabb sales house-okkal, site-okkal, ezek felé éves vállalásokat tesz, aminek köszönhetően magas kedvezményeket kap a listaárakból. A kampány céljai, célcsoportjai és a rendelkezésre álló büdzsé alapján optimális éves stratégiát, illetve taktikai szinten média- és eszközmix-et javasol az ügyfél számára (site-mix, eDM, mobil megoldások stb.), melyet kutatási adatokkal és korábbi tapasztalataival támaszt alá. Emellett elvégzi a “piszkos munkát”, az időigényes egyeztetéseket, felület foglalásokat, megrendelést, illetve a kampánymenedzsmentet: a kreatívok érkeztetését, ellenőrzését, adserverbe való feltöltését. A kampány során ellenőrzi a tervhez viszonyított teljesülést, ezeket szükség esetén kezeli. Értelmezi a kampányeredményeket, mutatókat, a célok alapján az ügyféllel egyeztetve optimalizálja a kampányfutást. A kampány eredményeiről részletes elemzést készít, melynek tanulságait a későbbi aktivitások során felhasználja. Emellett figyeli a hirdető konkurenciájának aktivitásait, amelyekről igény esetén elemzést is készít ügynökségi és kutatásokból származó adatok alapján.
• Sales house: Felderíti és összefogja az arra érdemes site-okat, illetve nagyobb médiatulajdonosok esetén a számos saját felületet. Biztosítja a site-ok auditált mérését, illetve a kampányfuttatás technikai feltételeit. Segít a site-oknak maguk pozicionálásban, a hirdetési helyek és listaárak kialakításában, illetve site-specifikus megjelenések kidolgozásában. Kapcsolatrendszere révén ügynökségi és direkt hirdetőket szervez. Ismeri a piaci folyamatokat, elvárásokat, és ezeknek megfelelően segíti az ügynökségek, hirdetők munkáját.

(Ebben a posztban csak a médiafelületeken való megjelenéssel foglalkozunk, azzal nem, hogy egy online ügynökség általában kreatívkészítéssel és fejlesztéssel, illetve keresőmarketinggel is foglalkozik, azaz össze tudja fogni egy ügyfél teljes online jelenlétét.)

A fenti ábrát szándékosan leegyszerűsítettem, hogy minden szereplő a helyére kerüljön. A “valóság” azonban sokkal inkább így fest:

Itt az online ügynökségek kerültek a középpontba, nem véletlenül. (Nem, nem azért mert én egy ilyennél dolgozom. – a szerk.) Két fontos különbséget jelez ez a fenti ábrához képest: egyrészt az ügynökségnek több ügyfele is van, másrészt számos sales house létezik több-kevesebb site-tal, eDM vagy mobil megoldással, illetve vannak önálló oldalak is.

Az ügynökség több ügyfél online reklámbüdzséjét kezeli, ezért nagyobb költést tud egy-egy portfolió felületein realizálni, mint egy-egy hirdető önmagában. Ha kereskedelmi példát szeretnénk hozni, akkor ő a nagykereskedő, aki – elvileg – a nagytételben történő vásárlásnak köszönhetően a legolcsóbban jut hozzá a médiafelületekhez. Ezért amellett, hogy piaci ismeretei révén a legjobbat tudja ajánlani, és ellátja a kampánnyal kapcsolatos összes teendőt, olcsóbban is tudja biztosítani a felületet az ügyfél számára, annak ellenére, hogy nyilván nem ingyen dolgozik.

Sajnos sok esetben előfordul, hogy bizonyos médiatulajdonosok a várható költésvolumenre ügyet sem vetve ugyanazokat vagy nagyobb kedvezményeket biztosítanak egy direkt költő, mint egy lényegesen nagyobb forgalmat hozó ügynökség számára, de ez már túlmutat a poszt keretein.

Ha a hirdető közvetlenül egy adott site-hoz vagy egy adott sales house-hoz fordul, akkor ez bizonyos szempontból korlátozza a lehetőségeit, hiszen rajtuk keresztül csak az adott portfolióba tartozó felületekre foglalhat megjelenéseket. Ez lehet, hogy adott esetben elegendő is – legalább négy olyan portfolió van, amely önmagában is nagyon széles elérést nyújt a hazai piacon -, de az is lehet, hogy nem. Az ügynökség az, aki egyrészt átlátja az elérhető lehetőségeket, másrészt rendelkezésére állnak olyan adatok, amelyek alapján megítélheti a médiatulajdonos által ajánlott site- és eszköz-mix várható hatékonyságát is.

Nyilván az ügynökség sem teljesen független szereplő, hiszen vállalásai révén a különböző portfoliók felületeinek használatához különböző mértékben fűződhetnek érdekei, ezek azonban korántsem olyan közvetlenek és rövid távúak, mint egy médiafelület és sales house esetében. Az ügynökség ebben az esetben egy független(ebb) szakértő. Ezzel együtt persze mindenkinek a hatékony kampány az érdeke, ami motorja lehet annak, hogy a hirdetők még több pénzt fordítsanak az online hirdetésre.

Direkt hirdetés esetén a kampánnyal kapcsolatos számos teendő az ügyfélre hárul. Kérdés, hogy van-e kapacitás és szakértelem erre. Ha ugyanazokat a médiafelületeket ugyanannyiért vagy olcsóbban “le tudja boltolni”, akkor is kérdés, hogy megéri-e… Készülnek-e a kampány megjelenéseiről a screenshotok? Folyamatosan monitorozva lesz-e a kampány és kezelve lesznek-e az eltérések a tervtől? Készül heti riport? Történik utókövetés és optimalizáció? Vagy csak fizettünk és azt sem tudjuk, mik eredmények…?

Az ügynökség esetében tehát a médiaköltségen felül van bizonyos díj, amely egyrészt a feljebb részletezett szakértelmet, másrészt a kampány kiszolgálásával és menedzsmentjével kapcsolatos teendőket foglalja magában, amiből az utóbbi igazán időigényes. Döntse el mindenki maga, hogy számára érdemes-e erre áldozni vagy sem.

Érdemes azt is kibontani részletesebben, hogy a sales house-oknak mi a funkciójuk ebben a rendszerben, hiszen ők sem azért vannak, hogy duplázzák a médiaköltséget. Lehet akár az ügynökség, akár az ügyfél nagyon tájékozott az online piacon, mégsem ismerhet minden oldalt. A sales house-ok főállásban foglalkoznak azzal, hogy ezeket felkutassák és a hirdetők számára elérhetővé tegyék. Ezek az oldalak sok esetben kis látogatottságúak, és önmagukban nem is feltétlenül érné meg rajtuk hirdetni. Egy sales house viszont már tud biztosítani egy olyan csomagot, amely több kisebb, hasonló témával foglalkozó oldalt tömörít és így értékelhető látogatottságot tud felmutatni. Emellett fontos kiemelni azt is, hogy az önálló oldalak sok esetben nem rendelkeznek kellő felkészültséggel a hirdetések fogadásához, akár az ajánlatadást, akár a technikai feltételeket nézzük. A sales house ad biztonságot a hirdető számára, hogy az ajánlat időben megérkezik, a hirdetések pedig a tervnek megfelelően ki fognak futni.

Másik dőlt betűs megjegyzésünk, hogy kérdés, hogy a sales house-ba tartozó oldalak hajlandók-e minden hirdető, minden ügynökség felé ugyanazt a tarifatáblázatot tartani…

A sales house alapvetően azzal foglalkozik, hogy médiafelületeket értékesít ügynökségeknek és direkt ügyfeleknek. Vannak olyan sales house-ok, amelyek főleg saját site-ok értékesítésén alapulnak, és vannak olyanok, amelyeknél a site-ok és a sales house tulajdonosi körében nincs átfedés. Gyakran előfordul, hogy a sales house-nak vannak saját site-jai, vannak partner site-jai, illetve vannak olyan oldalai, amelyek lazábban kapcsolódnak a rendszerbe.

Az ügynökség ezzel szemben – legalábbis általában – nem rendelkezik saját médiafelületekkel, így nem is végzi site-ok értékesítését. Az ügynökség sokféle lehet, attól függően hogy milyen tevékenységeket végez. Amennyiben full service online ügynökségről van szó, az alábbi tevékenységi körök jellemzőek: stratégiai tervezés; online kommunikációs tanácsadás; médiatervezés és -vásárlás; keresőmarketing (keresőhirdetés és -optimalizálás); kreatív tervezés és készítés (a szövegírástól a bannerekig), site tervezés és fejlesztés; egyéb fejlesztések (alkalmazások, intranet, üzemeltetés stb.) és persze ügyfél kapcsolattartás (accountok, akik nem könyvelők =:).

A fenti téma szempontjából a média divízió érdekes a számunkra, a többi tevékenységet azért soroltam fel, hogy látható legyen, mivel foglalkozik egy ügynökség és mivel nem.

Nem nehéz belátni, hogy milyen etikai kérdéseket vetne fel, ha a média divízió (vagy bármelyik másik az ügynökségen belül) nemcsak foglalna, hanem rendelkezne is médiafelületekkel.

Ha az ügynökségnek közvetlen érdekeltsége lenne a médiafelületekben, kérdésessé válna, hogy objektíven ajánl-e azokon megjelenést az ügyfele számára vagy csak azért, mert akkor a médiabüdzsé is – legalábbis részben – nála landol.

A kérdés persze a blog.hu hirdetésekkel kapcsolatban merült fel (Greader megosztások, IM beszélgetések során), ezért erre lefordítva teszem fel én is a kérdést. Ha egy ügynökség szervezné meg a 2. púp értékesítését, mégis melyik másik ügynökség akarna ott hirdetést vásárolni? Ha ez megtörténne, akkor amellett, hogy a konkurensét pénzeli, a kampányának eredményeire az még rá is lát, ami finoman szólva sem kívánatos. Ha pedig az ügynökség csak a saját ügyfeleinek értékesíti a felületeket, akkor lásd az előző bekezdést.

Bízom benne, hogy az egész ötlet csak az ügynökség vs. sales house fogalmak tisztázatlanságából adódott. Az már csak mellékszál, hogy az ügynökségek – jelenlegi struktúrájuk szerint – nem is rendelkeznek kapacitással arra, hogy ilyen jellegű sales tevékenységet végezzenek. Sőt még arra sincs kapacitás, hogy egy-egy kampányhoz mondjuk 20-30 bloggerrel egyeztessenek. Ráadásul az ügynökségek ugyanúgy nem tudnának – egy adott kampány szintjén túl – biztos bevételt ígérni a bloggereknek, ahogyan a – korrektebb, fűt-fát be nem ígérő – sales house-ok sem.

“Mit kellene tudnia, milyen közegben kéne léteznie (pl automatizált foglalás/elszámolás) egy rendszernek, ami ki akarná váltani a médiaügynökségeket? Mi az, ami miatt ez nem tud ma működni? Tehát mi lenne az a fekete doboz, aminek megmondanám kik a célcsoportom, mit szeretnék elérni és mennyi pénzem van rá, az pedig elhelyezi a hirdetésem X helyen?

Ha ilyen létezne, az javítana a hatékonyságon, és ha igen, hol/hogy? Esetleg jobban előtérbe kerülne a long tail vékonyabb vége, az automatizáltság, és ezáltal az egyeztetés szükségtelensége miatt?

Vagy mik azok az apsektusok, amik miatt a médiatervezőt sosem válthatja le Wall-E?”

Mielőtt gondolkodás nélkül rávágnánk, hogy a médiaügynökség nem pótolható holmi robotokkal, legyenek még oly kedvesek is, mint Wall-E, érdemes átgondolni, hogy melyek lehetnek a médiatervezés, felület foglalás, kampány futtatás során azok a folyamatok, melyek automatizálhatók vagy legalábbis egyszerűbbek, gyorsabbak lehetnének szoftveres megoldással:

• a célcsoport és célok szempontjából releváns médiafelületek leválogatása elérés, affinitás, tartalmi kategória, eltöltött idő, keresztlátogatottság, korábbi eredmények stb. alapján,
• a célok alapján eszközök és vásárlási módok kiválasztása, pl. értékesítési célú kampány esetén CPA-alapú elszámolás, image kampány esetén nagyobb bannerek és bizonyos látogatottság feletti felületek használata, valamint optimális frequency beállítása, forgalom növelés esetén átkattintás alapú kampányok stb.,
• ezek elhelyezése egy médiatervben,
• a médiafelületek automatikus foglalása szabad kapacitás figyelembe vételével és/vagy licit-alapon (megúszva ezzel a hosszadalmas egyeztetést, illetve a megrendelésekkel kapcsolatos adminisztrációt),
• kreatívok kezelése,
• a kampányfutás optimalizációja előre megadott mutatók mentén,
• automatikus riportolás előre beállított paraméterek alapján,
• pénzügyi tranzakciók lebonyolítása.

Ennek a megoldásnak tehát egy médiatervező, hirdetéskiszolgáló és pénzügyi tranzakciók lebonyolítására alkalmas rendszert kellene integrálnia. Ilyen módon hozzájárulhatna a hatékonysághoz: az automatizált folyamatoknak köszönhetően időt lehetne megtakarítani, illetve a folyamatos optimalizációnak köszönhetően akár pénzt is. Hogy a kisebb site-ok mennyire profitálnának belőle, az egyelőre kérdéses, hiszen alacsony látogatottság esetén a jelenlegi affiliate networkök, illetve Google AdSense sem hoz sokat a konyhára. A rendszer a médiatervező alkalmazással való támogatása hozzájárulhatna bizonyos tartalmak kiemeléséhez, melyek esetleg fel sem merültek volna – információ híján – hirdetési felületként.

Ami szembetűnő, hogy a fenti megoldás csak “hagyományos kampányok” esetében jöhetne számításba, amelyek előre megadott hirdetési felületekkel (zónákkal) számolnak. Az ettől eltérő megoldások – szponzorációk, fizetett cikkek, social media stb. – ebbe a rendszerbe nem illeszthetők be. Itt ugyanis nem automatizált folyamatok vannak, hanem belenyúlás az oldalak megjelenésébe, tartalmi részébe, illetve a social media esetében még ennél is komplexebb tevékenységről (klubok, networkök, applikációk, blogok stb.).

Mi az, amivel a fent leírt, automatizált rendszer nem számolhat?

• az eszközök esetében olyan megoldások jöhetnek számlításba, melyek hirdetési zónákban futtathatók: szöveges hirdetések, képes-szöveges display-ek, bannerek,
• az oldal kiválasztása a gyakorlatban nem csak a célcsoportra futtatott lekérdezésen alapul, hanem számos egyéb szemponton is (üzenet, célok, stb.),
• a site-ok kategorizálása – mint az Ad Planner példája is mutatja – nem automatizálható,
• értelemszerűen csak azok az oldalak kerülhetnek a kampányba, melyek részei a rendszernek, s mint korábban is említettem, kevéssé valószínű, hogy prémium felületekkel számolhatunk,
• a rendszer esetében az idő alapú (“ceruzás”) foglalások kezelése kérdéses, különösen abban az esetben, ha a kampány végül nem vagy nem az eredetileg tervezett formában valósul meg (CPM, CPC, CPA modell esetén tűnik működőképesnek),
• egy ilyen rendszer esetében aligha képzelhető el egy “a kampány lejárta után fizetünk több hónapos csúszással” konstrukció, ami egyes hirdetőket jellemez, sőt egyenesen előre feltöltött egyenlegekkel kellene számolni (nfw kategória).

Egy ilyen rendszer tehát legfeljebb olyan “hagyományos” kampányok futtatására lenne alkalmas, mely a szöveges és banner megjelenésen kívül más eszközökkel és megoldásokkal nem számol, illetve nem tart igényt prémium felületekre (portál nyitó oldalak, tematikus oldalak és rovatok feltűnő helyei), illetve különleges kreatív megoldásokra (pl. szinkron bannerek). Olyan lenne tehát, mint a mostani affiliate networkök, csak éppen lényegesen kiterjedtebb és médiatervezési opciókkal támogatott változatban.

Azon túl, hogy mindennek a technikai háttere – legalábbis egyelőre – nem adott, számos egyéb szempont is felmerül:

• a nagyobb médiatulajdonosoknak nem áll érdekükben belépni egy ilyen rendszerbe, hiszen akkor elveszítenék a kontrollt a felületeik értékesítése fölött (legfeljebb kevésbé jól menő aloldalakat csatolnának a rendszerbe, amelyeket más módon nem tudtak értékesíteni),
• egy ilyen rendszerben nem érvényesülhet egyedi kedvezményszint, melyet a médiatulajdonosok a költés volumennek köszönhetően az ügynökségek számára biztosítanak, s melyet az ügynökségek részben vagy teljes egészében átadnak az ügyfeleiknek (akik így, a sok tévképzettel ellentétben tényleg jól járnak),
• egy ilyen rendszer kezelése, mint már utaltam rá, szaktudást igényel majd, hiszen bizonyos beállítások nem végezhetők el automatikusan (célok, preferált tartalmak és eszközök stb.), és sok hirdető aligha akar ezzel maga foglalkozni (ahogyan a keresőkampányokat és affiliate marketinget is célszerű szakemberre bízni),
• a végére hagytam, de nagyon fontos szempont, hogy az ügynökségek a “hagyományos” kampányok tervezésén túl általában más – médiához kapcsolható – megoldásokkal is foglalkoznak, így pl. az említett social media jelenléttel, tanácsadással, ügyfél edukációval stb. stb.

Ezek alapján tehát kevéssé tűnik valószínűnek, hogy a médiaügynökségeket kiválthatnák automatizált rendszerek. Egy efféle rendszer, mint korábban is említettem, kisebb büdzséjű hirdetők esetében válhat jelentőssé, s ilyen módon hozzájárulhat a piac általános növekedéséhez.

Neked is van kérdésed? Írj kommentet vagy dobj egy mailt a rabbitblog[at]gmail[dot]com-ra.