Ügynökségi jövőkép

Az ügynökségekről szóló poszt végén azzal a „fenyegetéssel” éltem, hogy az érintett szereplőket is meg fogom kérdezni róla, hogy ők maguk hogyan látják a helyzetüket, jövőjüket. Igyekeztem különböző típusú ügynökségek vezetőivel beszélgetni, hogy minél több irányból közelíthessük meg a kérdést. Időrendi sorrendben először Barna Tamással, a Republic Group vezetőjével, majd Gulyás Jánossal, az MEC vezetőjével, Turóczi Andrással, az Aegis Media digitális vezetőjével és végül Erős Attilával, a Fastbridge vezetőjével beszélgettem erről a témáról.

1. Helyzetkép – válság vagy változás?

Az ügynökségi oldal megkérdezett szereplői szerint – nem meglepően – nincsen válságban az ügynökségi modell, de kétségtelenül számos kihívás éri és átalakulás előtt áll.

Barna Tamás úgy gondolja, hogy a jelenlegi helyzet oka egyrészt a válsággal járó kevesebb költés, másrészt a kevés “szabad gyök” (azon ügyfelek száma ahol helyben van döntési szabadság az ügynökségről), harmadrészt a média nagy mértékű átalakulása az utóbbi években. Míg tíz éve még szinte minden ügyféllel növekedésről lehetett beszélni, és a briefek többnyire abból álltak, hogy “csináljatok egy reklámfilmet”, ma már a legtöbb márka esetében az a kérdés, hogy hogyan lehetne megállítani a visszaesést a KPI-okban. Ennek a kezeléséhez pedig szakmailag kompetens emberekre és nagy szervezeti rugalmasságra van szükség az ügynökségeknél. A döntéseket ügyfél oldalon már sokszor a menedzsment, nem ritkán az első számú vezető hozza. Az az ügynökség, amelyik kompetencia szinten nincsen felkészülve arra, hogy üzleti és menedzsment szinten értesse meg magát az ügyféllel, komoly versenyhátrányban van.

Gulyás János rögtön a beszélgetés elején leszögezte, hogy nincs szó válságról – amiről a WPP eredményei is tanúskodnak -, de biztosan át fog alakulni az ügynökségi modell. Erős Attila hasonlóan vélekedett, rámutatva, hogy a Fastbridge esetében a bevétel és a profit is növekedett és az IPG holding szinten is rendben teljesít.

Gulyás János szerint fontos látni, hogy az az ügynökségi modell, amit most adottnak tekintünk, mindössze húsz éves, nem szabad összemosni az egyes médiumok indulásával. A digitális forradalom szerinte is sok mindent átírt, elsősorban fogyasztói oldalon, ami lecsapódik az ügyökségeknél is. A válsággal a költségmegtakarítás is előtérbe került, és míg “először csak a hájat szedtük le, ma már az izomba is bele kell vágni”. Ráadásul a helyzet itthonról nehezebbnek néz ki.

2. Kihívások és modellek

A megkérdezett szereplők szinte mindegyike említette, hogy az elkényelmesedett, nemzetközi megállapodások alapján dolgozó ügynökségek most bajban vannak, és egyre több versenytárssal kénytelenek szembenézni. Az ügynökség tanácsadói szerepét mindenki hangsúlyozta, bár a médiaügynökségeknél továbbra is a médiatervezés és -vásárlás a fő bevételi láb. Szerencsére viszont ügyfél oldalon a válság után eluralkodó mennyiségi és beszerzési szemlélettől a minőség felé való elmozdulásnak már látható jelei vannak.

Számos ügyfél globális szinten van leosztva a nemzetközi hálózatokhoz tartozó kreatív ügynökségeknél, így nem voltak magas színvonalú munkára kényszerítve és elkényelmesedtek – vázolta a helyzetet Barna Tamás. A költések esése miatt viszont új ügyfeleket kellett vadászniuk, amiben – nem meglepően – nem voltak túl sikeresek. Ez nyilván a hazai ügynökségeknek nagy növekedési potenciált jelentett. Az új ügyfelek szerzésénél ennek ellenére ott van az a nehézség is, hogy egy tenderen elindulni kb. 1,5 millió Ft-ba kerül önköltségen, és jó esetben is csak minden harmadikat nyeri meg egy ügynökség – ezeket pedig a meglévő ügyfélkörből kell finanszírozni. Ez egy régi probléma és a szakmai szervezetek egyik legnagyobb adóssága a tenderdíjak elmaradásának tétlenül nézése. Emellett a technológiai fejlődésnek köszönhetően ma már számos produkció is (például reklámfilmgyártás) lényegesen kevesebbe is kerül. Az ügynökségek új területekre igyekeznek beférni: a reklámügynökségek a média, a médiaügynökségek a kreatív területre. Tamás szerint a digitális világban pedig nem egyértelmű még, hol van az ügynökségek számára kedvező üzleti modell. A nagy online költés sok kis pénzből áll össze, és ebben az ügynökségek sokszor nem találják a helyüket.

Azt, hogy a globális szerződések rossz dinamikát adnak, amiben a középszerű teljesítmény is elég, Turóczi András és Erős Attila is említette. Attila ehhez kapcsolódóan úgy látja, hogy az online és offline integrációban a digitális és BTL ügynökségek sikeresebbek, mert agresszívebb piaci környezetből érkeztek, ami helyzeti előnyt jelent. ATL területen jobban leosztott piac, ebből adódóan nem feltétlenül megfelelő emberekkel, egészen más költségszintű működéssel (beleértve a fizetési szinteket is) dolgoznak, minőségben pedig egyáltalán nem nyújtanak jobbat. Ő is úgy véli, hogy az ATL ügynökségek lemaradtak, és ma is pont úgy dolgoznak, mint 5-10 évvel ezelőtt. Ráadásul ma már nemcsak egymással kerülnek szembe, ahogyan arra Barna Tamás is utalt, hanem “garázscégekkel” is.

Gulyás János szerint a fizetett média mint az elérés optimalizációja és beszerzési tevékenység ma már nem elegendő, nincsen benne elég pénz ahhoz, hogy az ügynökség és a média is megéljen. A médiabüdzsék csökkenésével és média deflációval a jutalék is csökken, a profitabilitással együtt, míg a munka komplexitása nő. Magyar sajátosság, hogy az ügyfelek a “hangyamunkáért”, azaz a megvalósításért, kilóban mérhető dolgokért és látható produktumokért hajlandóak fizetni, a stratégiáért nem. Azt a problémát, hogy a tanácsadásért önmagában ritkán fizetnek külön az ügyfelek, Turóczi András is kiemelte.

Gulyás János elmondta, hogy az MEC esetében továbbra is a média a stratégiai irány, de nem fizetett média elérés optimalizálóként tekintenek magukra, hanem kommunikációs befektetési tanácsadóként, ami stratégiai pozíciót jelent. Ebben a modellben az jelenti a három fő kihívást, hogy egyrészt sokan törekszenek erre a szerepre, pl. kreatív, pr ügynökségek, kutatócégek is, másrészt magyar sajátosságként a megvalósításba is bele kell harapni (pl. weboldal gyártás), harmadrészt pedig addig kell megcsinálni, amíg a többiek “diétáznak”. Utóbbi egy lassú folyamat, amely belső erőforrásokat igényel, és nemcsak hazai, de nemzetközi szinten is problémát jelent. A két bevételi forrás – média és tanácsadás – jelenleg párhuzamosan működik az MEC-nél, a média tudja támogatni a másik irányt. Ami igazán kihívást jelent, az a rendszer szintű magas teljesítmény, mert nincsen elég erőforrás, pontosabban bizonyos kompetenciáknál adott időszakban egyes tevékenységekre kevesebb idő jut.

Turóczi András szerint az egyik legnagyobb kihívást az jelenti, hogy az ügyfelek globálisan konzisztens színvonalat várnak el, ugyanakkor a médiavásárlás volumenén alapuló jutalék a költés 1-2%-ára ment le, ami a nagyobb piacokon – Egyesült Államok, Egyesült Királyság, Franciaország, Németország – még akár működőképes is lehet, a kis piacokon viszont már nem éri meg. A médiabevételek növekedésére pedig kevesen számítanak az elkövetkező években. A működés nehezen fenntartható, amiből számos konfliktus adódik. Ő is a tanácsadói és nem az aggregátori szerepben hisz. Az elmúlt években ügyfél oldalon egységáron vásárolták a szolgáltatásokat, pedig azok nagyon különböző tartalmúak lehettek. Sokszor a beszerzés telepedett rá ezekre a területekre, ami azonban egyre gyakrabban visszaüt. Mostanában már látható az ébredés, a minőségi szemlélet felé történő elmozdulás, ez a megközelítés azonban még egyáltalán nem mainstream.

Erős Attila is lát hasonló elmozdulást a gondolkodásban, és kiemelte, hogy most már sokszor nem(csak) az ár alapján döntenek a hirdetők, az árazás a tenderek utolsó körében kerül csak elő. Ugyanakkor a kis büdzséket és ezzel járó kis ügynökségi díjakat, illetve a transzparencia hiányát ő is problémaként említette, régiós jellemzőnek nevezve ezeket. A Fastbridge esetében is a média teszi ki a legnagyobb szeletet, jelenleg a bevételeik kétharmadát adja, amit egyébként egészséges aránynak tart. (Három évvel ezelőtt a többi szolgáltatás mindössze egytizedet tudhatott magáénak.)

3. Humán erőforrások és kompetenciák

Láthattuk, hogy a megkérdezett ügynökségek a kihívásokra általában a szolgáltatáspalettájuk szélesítésével válaszolnak, amivel egyre több területen válnak egymás versenytársaivá. Eközben pedig olyan csapatot igyekeznek építeni, amely az egyes feladatokat magas szinten képes ellátni.

Barna Tamás már a beszélgetés kezdetén kiemelte, hogy az ügynökség jövője egy olyan húsba vágó kérdés, amivel sokat foglalkoznak, ő maga két éve a Columbia Egyetemen is járt tanulmányozni a marketingkommunikációs trendeket és a jövő ügynökségi modelljeit. Elmondása szerint ott vált nyilvánvalóvá a számára, hogy amit nem lehet lecserélni, az a szürkeállomány, a szakmai hozzáadott érték. (Míg a reklám korábban “szexi” szakmának számított, amiben sok pénz van, ma ez már nincs így, és sok “szürkeállomány” igyekszik távozni belőle – mondta.) A Republicnál egy 40 fős, senior emberekből álló csapatot építettek fel, amellyel – a klasszikus médiavásárlás kivételével – full-service-t nyújtanak. Az volt a taktikájuk, hogy ha megfelelő emberrel hozta őket össze a sors, akkor felvették akár úgy is, hogy csak ezt követően találtak neki feladatot. Olyan embereket kerestek, akik “konvertálható tudással” (Alexander Brody) rendelkeztek, és az a tapasztalatuk, hogy az ügyfelek hajlandók megfizetni és nem akarják lecserélni (olcsóbb emberekre) ezeket a csapatokat.

Gulyás János elmondta, hogy az MEC-nél jelenleg több, mint hatvan ember dolgozik, és ennél lényegesen kisebb üzletméretben a médián és tanácsadáson alapuló modell nem lenne fenntartható, mert nem lenne meg minden ehhez szükséges kompetencia.

Erős Attila rámutatott, hogy míg a Fastbridge kifejezetten online média ügynökségként indult, három év alatt sokat bővült a paletta, és ma már teljes körű digitális, sőt bizonyos esetekben akár offline integrált szolgáltatásokat nyújtanak. A hr költségük eközben csak minimálisan változott, amit a szervezet racionalizálása és új struktúra építése révén értek el. Attila úgy látja, hogy főképp a digitális területen sok előnyt tartogat az integrált (média-kreatív) megközelítés. Legszembetűnőbb eredménye például a gyorsabb, biztosabb, pontosabb kampány indítás. Ők mint külön digitális cég önálló stratégiával is mehetnek a piacon, míg más nagy nemzetközi hálózatokon belül előfordul olyan, hogy már önálló digitális divízió sincs, így ez a terület stratégiai célok nélkül működik.

Turóczi András szerint is csak megfelelő szakemberi gárdával lehet eredményeket elérni, és erősen ügynökségfüggő, hogy mennyi ilyen ember van. Vannak költségminimalizáló ügynökségek, ami ugyan realista, de semmiképpen sem előremutató szemlélet jelent. A minőségre törekvő ügyfeleknél ennek a megközelítésnek esélye sincs – mondta.

4. Kompenzációs modellek

A kompenzációs modelleknél látszik az az ügynökségi törekvés, hogy a tényleges ráfordítások alapján alakuljanak a díjazások, és a teljesítmény alapú javadalmazás lehetőleg az ezen felüli részre vonatkozzon. Az egészében teljesítmény alapú modellek nem jellemzőek.

Barna Tamás elmondása szerint náluk a havidíjas konstrukció a leggyakoribb, ami az ügyfélen dolgozó csapat alapján kerül meghatározásra és erre épül fel a vállalati KPI-ok alapján meghatározott sikerdíj, amely számosítja is az ügynökség felelősségét a sikerekben.

Gulyás János elmondta, hogy az MEC esetében minden ügyfélnél van valamennyi teljesítmény alapú elem a modellben, de az extrém véglet nem jellemző.

Az Aegis Mediánál transzparens módon és az alapján árazzák a szolgáltatásaikat, hogy ténylegesen mennyibe kerül az arra fordítandó erőforrás és mennyi profitot szeretnének elérni. Turóczi András szerint a személyi jellegű és működési költségeken felül elérhető 10%-os profit már olyan szintet jelent, aminél nem szükséges máshol megkeresni a működéshez szükséges pénzt. Elmondása szerint a teljesítmény alapú megállapodások az Aegis Media esetében globális és lokális szerződéseknél is jellemzőek. Ilyenkor profit csak akkor érhető el, ha az előre meghatározott mutatókban a kívánt mértékű változást elérik. A média ilyenkor értelemszerűen a médiamutatókért tud felelni, pl. GRP árakért, regisztrációk számáért, nem egy teljes kampány sikeréért. Azaz pl. arra, hogy hogy fog fogyni a termék, csak áttételes a média hatása. A kifejezetten teljesítmény alapú kampányok esetében gyakoribb a teljesítmény alapú díjazás is, de ezeken egy külön márka dolgozik a cégcsoporton belül (iProspect). A volumen alapú megállapodások már csak azért sem jók, mert azoknál a több költés az érdek, nem a hatékonyság. Mivel az Aegis-nél egy egységben számolódik el a teljes ügynökségi csoport, az egyes ügynökségek nem érdekeltek a maguk szolgáltatását mindenáron eladni egy ügyfélnek, van lehetőség cégcsoport szinten azt nyújtani, ami az ügyfélnek a legjobb, legyen az technológia, kreatív vagy média, nincs rejtett szándék.

Erős Attila elmondása szerint náluk is egy egységben számolódik el az ügynökségi csoport, illetve többnyire van teljesítmény alapú rész a megállapodásokban, akár konkrét eladáshoz kapcsolódóan is. A részben teljesítmény alapú modellek általában márkaismertség, image attribútumok, eladás vagy piaci részesedés alapján kerülnek meghatározásra, és az aktivitások összjavadalmazására vonatkoznak, nemcsak a digitális részre. Ilyen esetben fix díjban és – az előre meghatározott mutatók kívánt mértékű elmozdulása esetén – a médiaköltésből számolt további százalékos díjra kell gondolni.

5. Kedves ellenségek

Arról már jobban megoszlottak a vélemények, hogy mennyiben számít a ügynökségek versenytársának a Google vagy a Facebook, de a többség nem tekintette közvetlen kompetítornak.

Gulyás János a Google-t és a Facebookot a “frenemy” kategóriába sorolta, és a tudás alapú, tanácsadói tevékenységben is versenytársként tekint rájuk, de még inkább a média területén. Erős Attila jelenleg nem látja közvetlen versenytársnak a Google-t, sokkal inkább a monopol helyzete miatt nehezebben kezelhető médiaszereplőnek. A kép a közeli jövőben egészen biztosan változni fog, amikor is a Google egyre több szolgáltatását fogják a hazai ügynökségek/ügyfelek is igénybe venni, gondolva a (nálunk most) közelgő RTB világra, ahol a Google szintén jelentős szereplő az ökoszisztéma majd minden oldalán.

Turóczi András azzal árnyalta a képet, hogy a Google ügynökségekkel való stratégiájában igen sok változás történt az elmúlt években. A Google 5-8 éve még azzal indult, hogy felrúgja a status quo-t, és kifejezetten szembe pozicionálta magát a tanácsadási, tervezési szolgáltatásokat nyújtó ügynökségekkel. Később viszont ügynökségi vezetőket igazolt le és kapcsolatot kezdett építeni az ügynökségekkel. Ma már sokkal inkább az együttműködés dominál, nem a rivalizálás. András szerint a Google nem igazán ügynökségi versenytárs, mert míg az ügynökség tanácsadó, a Google média szereplő. Hasonló a helyzet a Microsofttal és Facebookkal is, amelyek mára szintén az ügynökségek top partnereivé váltak. Ráadásul az ő rendszereiken keresztül futó teljesítmény alapú kampányok sokszor sales és nem média büdzséből indulnak.

Összefoglalás helyett: Látszik, hogy nagyon sok kihívás éri az egyébként nem túl régi ügynökségi modellt, és az erre adott válaszok sok tekintetben hasonlóak. Talán egyoldalú volt a válogatásom, talán minden út Rómába vezet, de az biztos, hogy a verseny nem lesz kisebb. Azok a szereplők, amelyek nem nyújtanak hozzáadott értéket a folyamatban, túl sok eséllyel nem indulnak, és ezt előbb-utóbb kénytelenek lesznek észrevenni.

Ha tetszett a bejegyzés, nyomj egy lájkot!

Kövesd a Rabbitblogot Facebookon, vagy iratkozz fel az rss/email értesítőre!