Ügynökségi helyzetkép

Mammoths — Kép: Velizar Simeonovski / The Field Museum, Chicago

A hazai szaksajtó nem izgult rá különösebben az Omnicom és a Publicis egyesülési tervére, egyedül a Kreatív foglalkozott részletesebben a témával. Dióhéjban ugyebár az történt, hogy az egy ideje már parnert kereső Publicis most július végén végül az Omnicommal állapodott meg, ami a világ második és harmadik legnagyobb ügynökségi csoportjának egyesülését jelenti, feltételezve persze, hogy az egyes országokban a hatóságok engedélyezik a fúziót. Az új cég ezzel a legnagyobb ügynökségi holdinggá válik, amelynek éves forgalma 23 milliárd dollár körül alakulhat, és világszerte 130 ezer munkatársat fog foglalkoztatni. Az AdAge szerint a top 50 ügynökség között ez egy masszív 31,5%-os részesedést jelent, a RECMA által mért piacon 35,6%-os részesedést. A Publicis az elmúlt években nagyot fejlődött digitális fronton, míg az Omnicom inkább a hagyományos reklám- és médiaszolgáltatások területén erős, azaz ebből a szempontból jól kiegészítik egymást.

Az ügyletre való reakciók meglehetősen változatosak voltak, az egyes reklámpiaci szereplők nyilván a saját érdekeiknek leginkább megfelelő választ adták. Annyi biztos mindenesetre, hogy a reklámpiac koncentrációja tovább folytatódott, és ahogyan Michael Roth, az IPG vezére írta, egy olyan mamut jött létre, amely “túl nagy ahhoz, hogy megbukjon”. Egy ekkora cég irdatlan médiaerővel rendelkezik, még ha megoszlanak is arról a vélemények, hogy ebben a méretben ez jelent-e még plusz érdekérvényesítő képességet (szerintem igen, mind a médiumok felé, mind a tendereken). A kisebb ügynökségek persze azzal érvelnek, hogy az ügyfeleknek nem ilyen hatalmas, lassan mozgó bürokratikus szervezetekre van szükségük, amelyekben az ő érdekük, a tehetségek és a kreativitás is háttérbe szorul(hat)nak. Ami a nagyokat, pontosabban az egyetlen hasonló súlycsoportba tartozó versenytársat illeti, Martin Sorrell, a WPP vezére meglehetősen visszafogottan nyilatkozott az ügyben, és persze nem hiszi, hogy az új óriás nyomást gyakorolna majd rájuk. A többség egyetért abban, hogy az ügyfelek nagy részével nem lesz gond, de azért valószínűsíthető, hogy néhányuknak nem fog tetszeni az új felállás (azaz a fő versenytársaikkal való “közösködés”), ami helyzetbe hozhatja a többi ügynökségi csoportot, elsősorban a másik mamutot, a WPP-t.

Az aktuális ügytől eggyel hátrébb lépve érdemes vetni egy pillantást a globális ügynökségi piacra. Látszik, hogy egyre nagyobb a koncentráció, az AdAge szerint a három (négy) nagy holding cégnek – WPP, OMG, Publicis, IPG – az összbevétele majdnem kétszer olyan nagy, mint a top 50 többi tagjának együttvéve (46,2 milliárd vs. 26,1 milliárd dollár). A digitálisból származó bevételek aránya egyébként 30% körül van, legalábbis az Egyesült Államokban.

Az ügynökségi bevételek növekedése lelassult 2010 óta mind a négy nagy ügynökségi holding esetében, sőt az IPG csökkenést is volt kénytelen elkönyvelni. Ráadásul az ügyfeleiknél lényegesen alacsonyabb nyereséggel dolgoznak: a 4A’s prezentációja szerint a top 10 hirdető működési nyeresége egyharmaddal magasabb, mint az ügynökségi holdingjaiknak. Sőt az ügyfelek egyre kevésbé hűségesek, a Bedford Group adatai szerint míg 1984-ben átlagosan 7,2 év volt az ügynökségi-ügyfél kapcsolat, addig 1997-ben 5,3 év, ma pedig kevesebb, mint 3 év. A kutatásuk alapján kevés olyan ügynökség van, amely minden marketing szolgáltatást megfelelő színvonalon tud biztosítani, ezért az ügyfelek többnyire nem egy ügynökséggel dolgoznak, hanem az egyes területek specialistáival, ami viszont nem kedvez az integrált marketingkommunikációnak (amire erős igény mutatkozik a hirdetőktől). Ezen kívül persze egyre inkább össze is mosódik a hirdetés, pr és digitális határa.

Ami a hazai helyzetet illeti, most már kifejezetten a médiára fókuszálva, a legnagyobb hazai ügynökségek összbevétele és -profitja csökken, bár némileg enyhébb mértékben, mint 2011-ben, de a közeli jövőben fellendülés nem várható. A Kreatív cikke szerint a 18 legnagyobb forgalmú, tisztán médiaügynökségi tevékenységet folytató cég összbevétele 2011-ben 82,9 milliárd forint volt (MC Media nélkül), ami 2012-ben 8,8%-kal 75,6 milliárd forintra csökkent; a profit pedig 6,9%-kal 2 milliárdról 1,9 milliárd forintra. Fő okokként az alacsony fogyasztói bizalmat és fogyasztást, a bizonytalan gazdasági környezetet, különadókat és reklámadó tervet, illetve a globalizálódó ügyfelek esetén a régiós szintű döntéshozást szokták említeni. A beszerzési szemlélet is vastagon benne van a dologban, a tendereken nagyon gyakran az ár az elsődleges szempont a döntésben. Bár egyre több kreatív és pr ügynökség folyik bele a médiavásárlásba, még nem képviselnek – legalábbis a hagyományos médiában biztosan nem – akkora volument, ami jelentősen érintené a nagy ügynökségeket. A csökkenő bevételek és profitok miatt értelemszerűen költséget kell csökkenteni, ami hr fronton (is) érezteti a hatását.

Nem magyar sajátosság, hanem globális jelenség, hogy a médiatervezői pozíciókban sokszor fiatal, kevés tapasztalattal rendelkező munkatársak ülnek, ill. bizonyos feladatok olcsó alvállalkozóknak vannak kiadva. A kisebb csapatok következménye a sok túlóra, hiszen a munka nem lett kevesebb, sőt inkább több (ráadásul az ügyfelek egyre később akarnak fizetni). A nagy nyomás következménye pedig sokszor a középszerű teljesítmény és az egyszerű, “dobozos” megoldások. Ha kifejezetten a digitális médiára gondolunk, ott egyébként sem egyszerű lépést tartani az újdonságokkal, hát még ha nem jut idő erre.

Szerintem hosszú távon ez nem lesz fenntartható, csak akkor maradhatnak az ügynökségek versenyképesek, ha az azonnali kedvezményen és későbbi visszatérítésen túli hozzáadott értéket tudnak biztosítani az ügyfeleik számára, amihez elengedhetetlen, hogy a munkatársakba is invesztáljanak (már csak azért is, mert erősen átalakulóban van, hogy milyen képességekkel kell majd rendelkezniük a médiásoknak).

A tapasztaltabb, drágább középvezetői réteg vagy eltűnt vagy olyan terhelés mellett dolgozik, hogy az új emberek tanítására és főleg kontrolljára már alig jut idő. A kevesebb ellenőrzés pedig szakmai és viselkedési problémákhoz vezethet (kinek ismerős a delusional media planner?). Jó esetben van legalább 1-2 “szett” top szakember, aki a tenderanyagokba be tud kerülni, mint álomcsapat, amely a nagyon-fontos-ügyfélen fog dolgozni. Még egyszer hangsúlyozom, hogy ez nem hazai jelenség, hanem globális, csak éppen nálunk nem évi 40.000 dollár a belépő szintű, nevetségesen kevésnek számító médiatervezői fizetés, ahogyan az Egyesült Államokban.

Mindezek mellett nagyon nehéz felvenni a versenyt az olyan óriásokkal, mint a Google vagy a Facebook, amelyek több szempontból is rendesen alávágnak a klasszikus médiaügynökségi modellnek.

Az ügynökség, ha kezel is Google vagy Facebook kampányokat, lényegesen kevesebbet tud rajtuk keresni, ha tud egyáltalán, mint a hagyományos médián, ebbe értve most a nem automatizált rendszereken keresztül vásárolt display hirdetéseket is. A szakmai ismeretek és persze a kutatásra, mérésre fordítható pénz és az idő hiánya miatt sok esetben az összes kampányt olyan mutatók alapján próbálják meg értékelni, amelyek legfeljebb a direkt válasz típusú kampányok értékelésére alkalmasak, vagy arra is csak korlátozottan. Ennek a szemléletnek a fő nyertese pedig a Google, amely rövid távon (!) a legköltséghatékonyabbnak bizonyul. Pedig az egyes csatornáknak egészen más a szerepük, és annak megfelelően kellene őket értékelni is.

A hagyományos modell ugyebár arra épül, hogy az ügynökség nagy költéseket szervez a médiumokhoz, és elsősorban az így nyert kedvezményekből, visszatérítésekből tartja fent magát. A ügyfelektől érkező hagyományos ügynökségi díjazás a költés volumenének néhány – jellemzően egyre kevesebb – százaléka, ami egy digitális kampány esetében könnyen lehet, hogy a közreműködők munkadíját sem fedezi. Ezen kívül az utóbbi pár évben kezdtek el terjedni a különböző – legalább részben – teljesítmény alapú modellek, ami szintén visszavezethető a Google-féle szemléletre.

Egészen aggasztó adat, hogy Fournaise Marketing Group kutatása szerint a cégvezetők háromnegyede nem hisz abban, hogy a reklám- és médiaügynöksége hatékony kampányt tud neki futtatni. A teljesítmény alapú modelleket viszont – érthető módon – vonzónak találják és bizalmat ébreszt bennük, ha az ügynökség is velük (időnként inkább helyettük) vállalja a kockázatot és anyagilag is motivált a sikerben. Az ANA és az R3:JLB kutatása szerint az Egyesült Államokban az ügynökségi megállapodások közel kétharmadába van valamilyen ösztönző beépítve.

Fontos azonban kiemelni, hogy a teljesítmény alapú díjazásnak különböző szintjei vannak, az ösztönzők beépítése messze nem jelent vegytiszta teljesítményalapúságot. Az ügynökség számára nyilván kedvezőbb egy olyan konstrukció, amelyben egy alapdíj legalább a költségeit fedezi, és ehhez jön a teljesítmény alapú díjazás. Ezek a “bónuszok” általában a hirdető eladásai vagy piaci részesedése szerint, a márkamutatók változása vagy valamilyen ügynökségi teljesítményértékelés alapján szoktak alakulni.

Persze vannak olyanok is, akik eleve az ügynökség díjának lefaragása miatt választanák ezt az elszámolási módot, ami régen rossz, és gyakorlatilag a teljes kockázatot igyekszik továbbtolni (amit persze az ügynökség is próbál majd a médiára hárítani). Erre az elszámolási formára állítólag a médiaügynökségek a leginkább nyitottak, azután kreatív ügynökségek, a digitális ügynökségek pedig várakozó állásponton vannak. Az ösztönzők egyébként sokszor a fizetett médiamegjelenésen alapulnak, pedig messze nemcsak azon múlik a hatékonyság, ill. a gyártás költsége nagy mértékben térhet el a különböző megjelenéseknél.

Ezeknél a megállapodásoknál az egyik nehézséget az jelenti, hogy a médiaügynökségek, főleg a kisebbek, sokszor kis hasznokkal dolgoznak, és néhány melléfogás akár bukáshoz is vezethet (a nagyok még le tudnak nyelni egy-egy nagyobb veszteséget, de a kicsik nem). Amire mondhatja valaki, hogy kit érdekel, ha nem voltak jók, de lássuk be, hogy legtöbbször nemcsak rajtuk múlik a siker, rajtuk kívül álló okok miatt is balul sülhet el egy-egy kampány, ráadásul ha több ügynökség is dolgozik a projekten, akkor nem is feltétlenül egyértelmű, hogy kinek mekkora része volt mindebben. (Az ügyfélről nem is beszélve.)

Az eredményeket persze az online értékesítésen a legkönnyebb mérni, de ilyen nem minden esetben van, ha pedig mégis, akkor általában csak egy kisebb szeletet jelent. Ilyenkor nyilván pontosan meg kell határozni a KPI-okat, illetve korrekt attribúciós modellre van szükség, hogy lehessen tudni, mi mennyiben járult hozzá a sikerhez vagy éppen a kudarchoz. Emellett az is nehézséget jelenthet, hogy az ügyfelek általában fix büdzsével gazdálkodnak és nem feltétlenül van akkora rugalmasságuk, hogy ténylegesen teljesítmény alapon fizessenek egy-egy “túl jól” sikerült kampány esetében.

Egyre több olyan terület van, ahol az ügyfelek szívesebben ki is hagyják az ügynökséget. Ilyenek például a tartalmi együttműködések, natív hirdetések, amelyek közvetlen egyeztetést igényelnek a médiummal. De sokszor ilyen az automatizált platformokon keresztül történő vásárlás, illetve a big data elemzése, és az így nyert tudás házon belül tartása is. Az ügynökségi kompetenciák persze legkönnyebben úgy vihetők házon belülre, ha azoktól a cégektől vesznek fel szakembereket, valószínűleg ez az irány is tovább fog erősödni az elkövetkező években.

Végül egy utolsó kis színes téma, ami sokak szemét szokta szúrni itthon és külföldön egyaránt: az ajándékok, melyek olykor a kapcsolatépítés és a megvesztegetés határán táncolnak. Egyre több szereplő van, és természetesen mindenki jó kapcsolatot szeretne ápolni a nagy költéseket kezelő ügynökségekkel. Az ügynökségi emberek pedig elvárják, sőt sokszor kérik is az ajándékokat. Az ajándék elvileg a kapcsolatépítést szolgálja, tehát pl. egy közös ebéd vagy egy koncert megnézése teljesen rendben van, de amikor már valaki az unokatestvére kutyájának kér belépőt, illetve Facebookon árulja a tarhált ingyenjegyet, az már messze túlmutat annak a keretein. Persze a médiaoldalnak is oda kell(ene) figyelnie, hogy mit enged, bár olyan esetekről én szerencsére itthon nem hallottam, hogy valaki 90 fős búcsúbulit akart volna szerveztetni a médiapartnerekkel, elvitelre kérte volna a kaját az étteremben vagy bejelentkezett volna egy iPadért.

Látszik mindenesetre, hogy nagy kihívás előtt áll az ügynökségi modell, és kérdés, hogy ennek lehet-e útja a további koncentráció, és azon keresztül végső soron a “régi rend” fenntartására való törekvés. Én hajlamos vagyok azt gondolni, hogy hosszú távon ez nem fog megoldást jelenteni, sokkal több múlik majd azon, hogy a holdingok egyes ügynökségei hogyan tudnak megújulni és adaptálódni a folyamatosan változó és számukra nehezebbé váló helyzethez. Éppen ezért ezt az anyagot vitaindítónak szánom, az álláspontokat szívesen fogadom a kommentben, és egyúttal egy következő posztban szeretnék megszólaltatni iparági szereplőket, hogy hogyan látják a (média)ügynökségek jövőjét.

Olvasnivaló: